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联合利华债券融资成功案例收藏

  联合利华债券融资成功案例

  Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦,分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络,拥有500家子公司,员工总数近30万人,是全球第二大消费用品制造商,年营业额超过美金400亿元,是全世界获利最佳的公司之一. 联合利华在中国的上海,北京,合肥都设分厂.联合利华从80年代起开始采取集中战略,从原先发展的四个行业十三个类别下近2000个品牌中力保400个品牌.中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林,奥妙、金纺;家乐、立顿;梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多、和路雪等都是在我们国内耳熟能详的品牌.

联合利华债券融资成功案例

  联合利华的成功主要在于这些方面:

  企业上层建筑方面的分析:联合利华作为一家老牌欧洲公司,倡导慢而温和的企业风格策略,与宝洁强势进取的美国文化形成明显差异,而结果之一是导致联合利华在华公司决策速度慢,无法跟上中国市场的快速发展。联合利华作为一个温和的英国企业,在推出新品的过程中程序繁琐,而现在联合利华总部要求“想好了就去做”,为联合利华在中国的发展提速奠定了基础。2005年,联合利华中国区也进行了组织变革,将原先三大部门个人护理用品、食品和冰淇淋合并为两个——联合利华中国零售和联合利华中国和路雪。这次调整使得个人护理用品和食品在成本、管理、渠道上都具有了更好的协同性。

  人力资源管理方面分析:联合利华在裁减外籍工作人员的同时发展本土工作人员,节省成本的同时有利于利用本土员工优势更好地了解消费者心理。

  通过裁减高薪人员削减成本,提拔本土经理人员并招收应届生进行培训,更有效培养员工忠诚度。

  研发方面分析:联合利华每年用于研究发展的费用约10亿美元。2009年2月28日,联合利华在上海成立了其在全球第6个研发中心,该中心投入资金1.66亿美元,预计09年底在中心工作的中国科研人员达150人,预计每年运行费用6000万元人民币。研发中心除了致力于产品的技术开发和技术更新外,同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入产品中,以不断增加产品的技术含量和附加值,从而提升产品市场竞争力。

  采购方面:到09年,联合利华在华工厂进行本土采购已达90%,降低生产成本同时提高生产控制的能力。

  生产方面分析:联合利华在5年前便已效应国家号召,着手原本兴建在

  上海工厂的梯度转移。到2007年,联合利华将绝大部分在上海等地的工厂搬迁至劳动力相对便宜且运输方便的安徽合肥。今年,又完成了几家剩余工厂的搬迁。同时,联合利华还在安徽黄山地区建立了立顿茶的原料基地。而宝洁的工厂仍处于物价较高的深圳,这些,都让联合利华在今天比宝洁拥有更大的成本优势。 输出物流方面分析:联合利华的销售重点在城市而不在农村乡镇,其渠

  道优势在现代商超而非传统分销渠道,这导致过去联合利华在四线以下城市及乡镇市场的销售明显弱于宝洁;随着近年来现代商超的下沉,连锁超市开始瓜分传统小卖部、小商店的市场份额,这为联合利华的产品输出打下了良好的基础。

  营销与销售方面分析:笔者经过比较发现,在中国,虽然联合利华在食

  品方面有销售表现良好的立顿和和路雪及家乐牌调味系列,宝洁仅有品客薯片,但是联合利华在个人护理及家庭护理领域的品牌数量和产品种类都比宝洁少,而且宝洁有联合利华未涉及的男士美尚护理系列,女性健康护理和吉列剃须刀等生活用品系列,品牌和种类较少直接导致了联合利华在销售额上与宝洁的差距。同为多品牌营销,以洗发水为例,宝洁与联合利华同样具有“一品多类”的特性,然而宝洁更具有明确的品牌产品特性和功能,其针对不同的细分市场进行精耕细作,全方位覆盖不同消费者需求,而联合利华的夏士莲仅一品牌便同时有去屑、乌黑柔亮、柔顺、养护等品种,这便直接导致夏士莲的品牌形象定位不清晰,无法在消费者心中形成典型的感知并建立联想。这都显示了联合利华在中国的品牌管理能力明显比宝洁差,多品牌运作缺乏有效客户管理。在对消费者需求的了解和调研方面,新来的联合利华大中华区总裁乔安路要求加深对中国消费者的了解和调研,他前往位于上海的联合利华消费者调研中心视察,并决定再建立购物体验测试中心。在产品宣传方面,2009年底,联合利华首次参与央视广告的“竞标”,斥重金拿下多个时段,直追三届“标王”宝洁。而近年来联合利华也加大了在清扬、舒耐等新品上的投入。

  联合利华的成功还在于它的战略的选择:战略分析

  战略一:对华国际化战略转型。联合利华原有国际化战略中显示出其战

  略更倾向于Centralized Hub,其国外公司在华受到更多限制,无法及时根据市场变化推出新品进行有效决策,笔者建议其转向Coordinated Federation的国际化战略结构,在注重地区分部与总部的密切联系的同时让分部有更多的决策权,也是鼓励分部在华的创新。

  战略二:企业文化转型。中国激烈的市场中要求企业有更好的应变能力

  和敏锐的市场信息的能力,联合利华一贯的稳重温和的文化需要在中国这片土壤上进一步本土化,适应中国的市场发展。笔者认为联合利华在中国应该是一个年轻活力的企业,建议联合利华在企业内部倡导竞争与发展,一品多类之间开展竞争,部门与部门之间开展竞争,当然是在生产与渠道等协同的基础上,实现联合利华在中国的真正发力,让这头成年的大象跑起来。 战略三:实行相关多元化战略开发范围经济,通过共享活动和核心能力

  发挥范围经济的协同效应。不同产品通过共享价值链中的活动可以大大提高企业的运营效率并且降低经营成本,同时有利于企业核心竞争力和核心资源的传播,发挥产品协同效应。

  战略四:加强多品牌管理能力,以更多产品与品牌为联合利华提高市场占

  有率及在华销售额。联合利华在中国的品牌和产品都远远少于宝洁,对细分市场的关注度也远远低于宝洁,这导致了联合利华在营销及销售能力上的不足。故笔者建议联合利华在充分的市场调研的前提下,关注不同细分市场,凸显不同品牌特性,提高顾客感知度,同时提高品牌的系统性,塑造一个完整的联合利华的形象,提高企业在中国的市场份额和营业额。

  战略五:业务调整。主打中低端市场同时针对不同产品实行不同的定价

  策略,尤其是关注行业吸引力更高的个人护理产品这一块。消费者追求以适当的价

  格购买适当质量的货物。对个人护理产品的要求也相的更高,故而在价格上比较不敏感。针对个人护理产品,企业可以通过定价中端来赢取中产阶级的消费力;而对家庭护理产品这一价格较为敏感的产品实行低价策略,对于冰淇淋生产则需要以不同价位满足不同阶层消费者需求。

  战略六:以市场需求为导向开发新能力,支持创新。获得新的市场份额

  需要新的能力或新的产品,这就要求联合利华不断提高自身内

  部的创新能力,在加大研发力度的基础上,以不断满足消费者日益变化的需求为目标,对产品、品牌、消费者行为、包装、形象塑造等方面有新的突破。

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