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集团资金集中管理模式收藏


  (一)结算中心模式

  结算中心是集团资金集中管理的最初阶段,是集团母公司设置的,专司母公司、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。结算中心集中管理各成员或分公司的现金收入,统一拨付各成员企业结算业务所需要的货币资金,统一对外筹资,办理各分公司之间的往来结算等,特征是“收支两条线”。

  (二)内部银行模式

  集团公司内部银行是在结算中心基础上发展起来的,它又增加了内部融资信贷职能,实质是开

  财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部成立的,其功能主要包括以下几点:

  (1)结算功能。结算中心为所属公司开立结算账户,将分散在各家银行的账户统一集中管理,结算中心成为名副其实的资金枢纽。

  (2)监督功能。集团通过结算中心的窗口观测所属成员的经济信息;透过资金结算,掌握、控制子公司的经济行为。

  (3)信息反馈功能。通过结算中心可随时摸清企业集团成员单位的营运状况;透过现金流量的变化寻求管理的重点、难点和要害,帮助集团决策层加强微调整合。

  结算中心的作用主要体现在企业集团通过结算中心这个管理系统达到控制资金流向。它有利于资金的统筹安排,合理调节;有利于企业集团集中财力,减少内部的资金积压,盘活沉淀资金,减少银行贷款和降低贷款利息;有利于减少资金的体外循环,加快资金的周转。放式的结算中心。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作,在内部银行统一调剂,融通运用,通过吸纳企业下属各单位闲散资金,调剂余缺,减少资金占用,活化与加速资金周转速度,提高资金使用效率,并与企业目标成本管理、内部经济责任制有机结合,对下属企业进行监督、考核和控制。

  内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能,发挥计划、组织、协调作用,并成为企业和下属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的信息反馈中心。内部银行的主要职能如下:

  (1)融资信贷职能。以资金有偿占用的原则,引人信贷机制,运用利息杠杆调节作用,促进企业内部资金使用效率、效益;集中和吸纳企业下属各单位的货币资金,利用信贷杠杆进行内部资金融通,并尽量减少对外借款。

  (2)结算职能。内部银行对下属各核算单位及其之间的经济往来,诸如:原材料、燃料、动力供应,产成品与半成品的转移、劳务提供、器材设备的供应、商品采购、库存、销售、服务及营业费用发生以及各种费用支出、解缴、资金调拨等,都运用企业内部结算价格和相应的内部支付手段,及时准确地进行内部核算。

  (3)监督控制职能。主要通过企业核实的各项资金定额、财务收支计划、经济责任制指标体系、结算制度、结算程序、内部结算价格体系、内部合同、经济纠纷仲裁制度等实现。

  (4)信息反馈职能。通过内部银行核算资料,准确反映企业和下属各单位的收入、支出、节余情

  实现资金集中管理的益处

  目前,世界上流行的资金管理模式有资金集合模式、委托贷款模式、财务公司模式、资金池模式、结算中心模式。我国某大型集团资金管理模式是以财务公司为运作平台的总分账户模式。概括起来,它的资金集中管理实现了“五化”,即柜面业务电子化,异地业务本地化、核算支付一体化、货币资金结算与内部资金核算处理同步化、业务管理流程化。本着资金所有权、收益权、使用权不变原则,量入为出、以收定支原则,预算控制原则,收支两条线原则,统一领导、集中运作、分级管理、各负其责原则,安全高效原则,通过资金信息系统与外部商业银行资金结算网络系统以及成员企业财务管理系统的相互连接,实现了财务公司与商业银行、财务公司与企业的互联互通。资金信息系统建成后,以资金信息系统为依托,通过登录网络的形式,实现资金管理业务网上操作、资金收入网上核对、资金运行网上调拨、内部往来网上封闭结算、外部结算网上支付、资金信息网上传递。这样充分的发挥了结算中心、融资中心、资金管理中心的职能。这种模式已达到国内领先,世界一流的水平。主要有如下几个特点:

  1、聚沙成塔积小钱办大事

  企业集团通常由多行业、多层次法人企业及其非法人分支机构组成。随着企业集团的规模不断大型化,组成企业集团的企业或机构个数不断增多,分布的地域范围也不断扩大,跨行业、跨地区甚至跨国企业集团大量出现。

  企业集团的成员企业或机构设立之初大多数会在当地银行开设银行账户,进行资金结算。在这些成员企业的银行账户中会或多或少留存一些资金余额。分散在各个企业的存款余额,从单个账户看,一般都不会很大,不足以办大事,但从集团层面看,其总量有可能是一笔可观的资金,能够满足较大的资金需求。

  换一个角度,由于企业集团的成员企业分布于不同的行业、不同的地域,它们面临的发展机遇就有可能不同。由此就可能出现一部分企业由于发展机遇好,业务增长迅速,出现资金短缺;另一部分企业由于业务增长平稳,出现资金大量结余。而资金短缺的企业在外部银行贷款形成的财务费用与资金结余的企业在外部银行存款形成的利息收入之差,就是企业资金集中管理的机会成本。

  实行集团资金集中管理集团内部成员企业间的投融资变得更加简单。企业集团内部成员企业间的投融资行为可以不需要两个成员企业间单独协商,资金结余的企业只需将其在集团结算中心的活期存款转为长度相当于其资金闲置期间的定期存款,而资金紧张的成员企业只需向结算中心申请一笔内部企业贷款,通过集团结算中心的日常业务即可处理。省去了外部银行贷款所必需进行的大量烦杂手续和融资费用。

  2、收拢五指信用好筹资易

  没有一个企业能够长期完全使用其自有资本经营下去的。它们或多或少需要通过银行、供应商、客户筹集它们发展过程中所需的生产经营资金。企业的筹资能力主要取决于其偿债能力,同时与其收益能力、资产管理能力及其市场发展机遇也有一定关系。

  通常情况下,单个成员企业的偿债能力不会大于整个企业集团的偿债能力。偿债能力强的成员企业其面临的发展机遇又有可能不处于最佳时期,其收益能力、发展能力就有一定缺陷,因此其筹资能力不一定很强。相反,成员企业中可能会有一些是新起步企业,它们面临着极好的发展机遇,没有任何包袱,收益能力、发展能力非常好,但资产负债比例可能会很高,偿债能力比较弱。等等诸如此类的原因,采用每个成员企业单打独斗的方式筹资难以达到较好的筹资效果。

  如果集团将资金集中管理,由于集团统一对外开户,其整体偿债能力较强,收益能力和管理水平较高,信用较高,就比较容易筹到大笔资金。企业集团成员企业通过集团结算中心就能够获得其所需的资金,省去了各成员企业与外部银行大量的协商、签约、担保等烦杂手续和筹资费用。

  采用集团资金集中管理方案,还能够对全集团的内、外担保行为进行管理,避免出现无序对外担保造成的信用能力下降,有效防范信用风险。

  集团资金集中管理相当于收拢五指,用企业集团的整体信用进行筹次,自然能够产行较好的筹资效果。

  3、体内循环不花钱划转快

  企业集团成员企业多由前向一体化、后向一体化、横向一体化企业构成。它们之间通常会在较大经营范围和地域范围内存在集团内部交易,产生大量的内部资金结算业务。

  在不实行资金集中管理的企业集团中,成员企业间的资金结算需要通过外部银行进行。一笔资金从付款方成员企业到收款方成员企业需要通过付款方开户银行到收款方开户银行的多个银行结算环节;不在同一银行系统开户的成员企业在收付款开户银行间还要通过联行,经过的环节更多。资金到账需要一定的时间,同时还要支付一定的手续费。资金在企业集团外流转,产生大量在途资金,资金划转效率低。

  将集团资金集中管理,通过先进的网络技术,采用资金管理系统能够实现企业集团成员企业内部交易的网上结算,一笔交易达成后,只要付款方成员企业通过系统输入一张付款单,成员企业间的资金划转在瞬间内就能达成,付款方成员企业的付款和收款方成员企业的收款在同一时间达成,没有任何中间环节和时间间隔,不产生任何在途资金,划转效率高,能够有效提高集团资金周转速度。同时,由于使用集团内部网上结算系统,不需要支付任何额外费用,能够节约大量财务手续费。对于纵向一体化企业集团,其内部交易大量存在,采用这种方式对于提高集团资金周转速度、节省结算手续费的效果就更加明显。

  4、全面管理易监控不浪费

  集团及其下属企业之间由于集团的整体战略和具体成员企业的经营目标之间可能存在差异,各层级资金管理人员资金使用的动机可能存在一定差异,整个集团的资金使用行为就有可能产生差异,不规范的资金使用行为也就在所难免。因此,集团资金管理的一个重要方面是对集团资金的流量、流向实行有效控制,确保集团资金使用行为规范、合理,达成集团整体战略目的。企业集团内各子公司的资金收付通过总账户办理,企业集团就能够掌握子公司的资金状况,资金流向的合理性和合法性进行监督,及时发现问题,并纠正资金使用中的盲目性,使其符合企业集团的整体发展战略,从而使企业集团内各子公司的资金运作完全置于企业集团的监控之下。

  企业集团实施资金集中管理应注意的问题

  第一、保障网络系统安全

  资金集中管理系统全部网上操作关系到整个资金集中管理的安全,所以应把网络系统的安全性放在首位。

  第二、引入银行信贷机制

  企业集团如没有严格的资金强制回收措施,内部拖欠本息现象将会很严重,使企业集团的资金运转困难。因此要引入银行信贷管理机制,健全信贷风险制度,防止内部信贷风险,确保资金安全。

  第三、资金监控重在基层

  一些子公司会在小集团利益驱动下,试图摆脱企业集团的资金监控,消极执行资金调度指令。因此要强化对内部资金的监控,将资金管理的重点放在基层。

  第四、推行全面现金预算

  企业集团融资的过度集中,会使融资风险内部化,一旦某子公司不能履行还款义务,将波及企业集团的资金链,严重时可能导致资金链断裂,甚至破产倒闭。因此应推行全面的现金预算管理制度,实行资金的动态管理。

  第五、完善资金管理信息

  企业集团的融资计划如没有与所有子公司完全匹配,会造成资金闲置或资金缺口,加大财务费用。因此要完善资金管理的信息系统,切实掌握资金营运动向。

  第六、探索金融机构方法

  财务公司尽管是企业集团资金集中管理模式中独立性最强的,但其业务范围仍是封闭的。仅限于企业集团内部子公司之间,资金来源、业务活动范围和经营种类都受到一定限制,而单靠自有资金和内部调剂难以满足企业集团的实际资金需求。因此要探索企业集团办金融机构的方法,从而进入资金集中管理的更高阶段。

  第七、建立完善信息系统。

  如果财务新技术新经验的学习和推广不够,财会人员就会对以财务管理软件为核心的计算机信息管理系统的应用缺乏了解。因此应认真总结和大力推广企业应用计算机信息技术的成功经验,实施会计核算电算化,大力推广集中式财务管理软件或网络财务软件,建立和完善以财务资金管理为核心的内部信息系统,为企业集团实施资金集中管理和有效监控提供有力的保障。

  通过实现集团资金集中管理,使各成员企业的资金流量、流向、存量完全置于集团的管理之下,企业集团能够对其对外收款、付款,对内资金结算进行全方位控制;通过设立收支二条线制度强化资金管理,通过制定付款审批、审核流程,能够保证集团成员企业具有与其经营管理需要的的资金管理权,又能够有效控制成员企业资金支付行为,防范集团资金浪费,降低集团经营成本。同时,由于能够对全集团资金实行全程管理,就能够对全集团资金实行有效的计划管理,使集团资金使用计划与企业战略规划、预算有效的协调,产生集团资金聚合效应。以此加强对子公司现金收支活动的实时监控,迅速而有效地控制企业集团的全部资金,统一调剂内部资金,保证资金头寸;降低企业集团的现金持有水平,避免不必要的资金闲置,减少资金成本;在保证企业集团资金需求的前提下,增加剩余资金的投资收益;利用资金优化配置手段加强对子公司的生产经营控制。



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