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对话睿博数据创始人:瑞幸、绝味、蜜雪等连锁餐饮,在早期阶段如何做数字化

明亮公司 步摇
09/29
线下餐饮连锁核心指标只有复购率和投资回报周期,投资回报周期的底层逻辑其实还是复购率,作为一个只有一两家店的网红店还处于观察期,连一两年时间周期都没有就无法判断。
本文来自于微信公众号“明亮公司”(ID:suchbright),作者:步摇,投融界经授权发布。

连锁化是餐饮的趋势,早期餐饮连锁靠标准化,而未来一定是标准化加数字化。

数字化扩张和管理上最经典的案例无疑是瑞幸(LK.OTC)——借助自身的数字化系统在两年时间开了数千家门店,这是以往餐饮企业不能想象的速度。

在这样的背景下,而一些数字化领域的新公司飞速成长。江苏睿博数据技术有限公司(下称“睿博数据”)是一家服务餐饮数字化连锁化的公司。睿博数据目前服务了绝味食品(603517.SH)、蜜雪冰城等极少数规模过万家门店(仅 4 家)的头部餐饮连锁品牌,对餐饮连锁品牌标准化运营趋势有着深刻洞察和理解。

睿博数据主要客户均为100家门店以上的规模化连锁品牌,其中,奶茶果饮细分市场占有率已超15%,2021年有望达到30%。公司客户续约率高达96%,金额续费率超126%。三年内,预计服务连锁品牌超过1000家,SaaS收入超过1亿。

“明亮公司”近期对话睿博数据创始人陶承睿,与他探讨了数字化在餐饮连锁中的角色和作用。

瑞幸是如何用数字化开5000家店?

陶承睿表示,瑞幸能快速开店的前置条件是咖啡品类的出品简单,人员训练更快,这是(快速开店)的前置条件。同时,瑞幸把所有咖啡机物联网化,总部能实时了解设备状态,最大量降低设备对出品的影响,门店面积小对营收要求也低,比如星巴克一家门店最少需要日均400杯销量才能盈利,但瑞幸只需要200杯甚至更低,门店就可以活下来。

在选址端,通过楼宇广告二维码引发发券和领券动作,从而判断哪些楼宇目标顾客较多,从而快速定位开店地址;而在内部设备上,瑞幸在所有机器设备上都接入了物联网接口,再传回到云端,使得设备跟运营系统都是实时在线的。

瑞幸在开设门店之前就已经有300人团队在做数字化基础设施了。陶承睿表示,瑞幸的数字化系统最开始只是在开店选址决策上和私域流量的营销上展现出来,现在在整个营运效率上也体现出来了,所以它一家门店或只需要星巴克销售量的1/4也能活下来。

睿博数据的标杆客户是绝味食品和蜜雪冰城,睿博也专注于像他们这种“小店大连锁”的品牌公司。

整个数字化主要包括信息化、数字化和智能化三个阶段。陶承睿认为,国内现在还处于信息化都没完全普及的阶段,但因为数字化已经在C端产生拉动力,所以大量品牌是在信息化和数字化同步走。

信息化解决基础数据的采集问题,而数字化是解决在线化的问题,所有流程和人员都在线化。但这种过程一定要循序渐进,他表示,很多企业直接走到在线化,但在线化的基础是信息化,没有基础流程做在线化很多时候就是给自己埋坑。

连锁运营的基础是单店模型,数字化是把单店的运营指标和方法论用数字化方式表达出来,比如开店1个月、3个月和6个月应该做什么,通过清晰的营运方法和指标来指导,这就是整个SOP流程。

数字化的核心是解决效率问题,主要是在收入端、营销端和管理端去解决。数字化的路径逻辑也很清楚,一定是先切入前两段的效率解决,再在一定规模和现金流上再考虑去解决管理端数字化。

而在具体是节奏上,不同的节点需求也不同。在公司有一两百家店时,需求主要是提升盈利和加快拓店效率;到三五百家店时,需求是复制门店和拉长门店生命周期;在1000家店时要想如何更长久活下去。

一般品牌在100家门店左右就度过了风险期,同时也显现了一些瓶颈,陶承睿表示,“所以我们目前最好的客户就是有100家-300家门店的品牌客户,规模不是很大同时也看到问题,急需数字化去提升。”

“这类客户占到我们85%左右,我们也相信,未来国内会跑出一万家100家门店的品牌。”他表示,因为2020年到2030年这十年会是行业最大的成长时间节点。

Q:明亮公司

A:陶承睿 睿博数据创始人

对话睿博数据创始人:瑞幸、绝味、蜜雪等连锁餐饮,在早期阶段如何做数字化

陶承睿(来源:受访者提供)

对话睿博数据创始人:瑞幸、绝味、蜜雪等连锁餐饮,在早期阶段如何做数字化

瑞幸和蜜雪冰城如何用数字化开店

Q:瑞幸如何用数字化去开5000家店?

A:瑞幸的数字化和资本能力都很强,它快速开店的前置条件是咖啡出品过程简单。咖啡的SKU单一,制作过程规范简单。如果没有这个前置条件,就算数字化和资本做得再好,都不可能开店这么快。

品类会决定你的开店速度。第一基因就是品类,比如快餐店有100个单品和套餐,出品流程要复杂很多,那就不可能开这么快。

瑞幸完全可以通过专门设备把出品流程全部完成。瑞幸店员只有1-2个,因为门店面积小,所以对杯量(杯量对应其销售额,即杯量*客单价)要求很低。最低销售额要覆盖其成本,比如星巴克一个门店最少需要(每天)400杯单店,需要做到(每天)1万元-1.5万元(400杯乘以均价35元)的销售额,门店才能活。但瑞幸做到100-200杯就够了,因为门店小租金便宜,运营成本低。

Q:瑞幸数字化是怎么开始做的?

A:瑞幸的精准实际上是精准定位到了目标客群。瑞幸先到每个城市的电梯里做广告,然后发放免费优惠券让用户领券。只要扫码了,瑞幸就能知道这个城市里哪个楼宇扫码最多,优惠券就代表了其目标客群,哪片楼宇下载的优惠券最多,瑞幸就可以在这个地方开店。

瑞幸本身是个数字化公司,在它还没开店之前,就已经有一个300人的团队在做整个数字化的基础设施,比如瑞幸APP和小程序,在它还没开业之前这些全部都做完了。像咖啡机这种设备,实际上是有寿命的,假设是做到1万杯机器是需要保养,这个系统就能在做到9900多杯时通知运营人员去做保养,这样避免在营运过程中,不会因设备原因而让交易受损。整体就是,瑞幸用数字化能力来解决开店效率和营运效率的问题。

Q:瑞幸如何做到设备在线?

A:它在所有设备里做一个物联网接口,然后再把这个数据传回来到云端,这样系统就知道了。原来大量设备跟运营管理系统是离线的,现在把它变成了设备和系统是在线的,这个成本也不高。

瑞幸的数字化系统最开始只是在开店上展现出来,现在是体现在了它整个营运效率上,所以它一家店可能只需要有星巴克1/4销售量也一定能活下来,因为它成本低,运营效率高。

支撑瑞幸开店是数字化能力和资本化能力。原来开店的人最痛苦的是不知道这个地方有没有精准客户,以前只是凭经验,但瑞幸可以通过数据拿到。资本能力方面,以前它是直营,需要超级的融资能力,它现在变成了加盟,瑞幸为加盟商赋能,通过几千家店沉淀的数据,有完整的单店模型,这个模型可以卖给加盟商,开店就会更快、对自身的资金要求更低。

瑞幸系统包含了前台、后台和管理端,严格意义来说,系统都属于公司最高机密之一了。

Q:绝味和蜜雪冰城是比较早的客户,他们那时为何想做数字化?

A:我们在2014年就服务绝味鸭脖,2015年服务蜜雪冰城。那时绝味已经超过5000多家店了,蜜雪冰城有近3000多家店,在这个规模上,他们已经看到了,因为没有信息化数字化工具,差错率极高,运营效率极低。引入数字化也是为了提升营运效率,解决差错率,提升客户体验同时提高决策的精准度,我们当时也是国内这个行业里唯一一家专注在“小店大连锁”业态的公司。

餐饮主要分两类,一类是正餐,一类是轻餐,正餐是先消费再买单;轻餐是先买单再消费,多数都是小店大连锁形态,这两类服务流程和接触触点完全不同。先消费再买单,接触触点就很多,包括进门、就座、介绍、点单还有加菜等,轻餐就更多是买单,轻餐核心诉求是快,正餐更多是场景。

蜜雪冰城当时遇到的问题是,它开了两三千家店,但总部都不知道门店销售情况如何,因为都是加盟店,加盟店也没有前台和收银系统,它只知道哪个门店订了多少货,但不知道销售是多少,这样的话,加盟商要在外面采购,品牌方也不会知道,这就导致消费者在门店上喝的东西口感就不一致,这样做越到后面越难以为继,因为没法让消费者满意。

Q:所以蜜雪冰城后面加盟,都要求加盟商把系统都一起打包吗?

A:品牌和加盟商关系是一荣俱荣一损俱损,品牌如果有负面,全国门店都会受到影响,如果加盟商不接受,品牌就可以放弃这个加盟商,实际上大家在后期都会明白,早期加盟商可能不太接受和系统一起打包,品牌也慢慢把不接受的加盟商淘汰了,后面就开始把系统也打包给加盟商,系统也成了加盟商开店的必备要求了。实际上,上过系统的加盟商也慢慢知道系统对自己有帮助,做起来也高效,开连锁店一定要做数字化。

未来市场只有两类,一是特色小店,二是连锁店。特色小店是夫妻老婆店或者单体店,成本低产品也极具特征,能活下来。在这两者之间的,既没特色又没成为连锁,没有溢价能力,成本也没法降下来,就很难活下来。

Q:蜜雪冰城不断发展壮大,你们感知到了吗?

A:我们服务蜜雪时它才3000多家门店,现在有1.6万家门店了。我们服务一段时间后发现这个品牌生命力很强,战斗力非常强,我们在2017年时就认为它能成为行业里老大。

蜜雪冰城产品便宜但不难喝,达到了成本和品质的平衡。蜜雪团队非常年轻,平均年龄是25岁以内,执行力强且非常有狼性。

还有一点是蜜雪冰城对加盟商特别好。之前品牌发货给加盟商,加盟商经常投诉,因为蜜雪不包运费,很多加盟商找了便宜货运公司,有些原料到了门店质量就不行了,后来蜜雪就把所有原物料都包运费,它选择物流商,而且是到店交付,保证加盟商收到的货是好品质,这些成本都由总部承担类似这种故事在蜜雪冰城里还有很多。

Q:奈雪大概是去年把数字化这块做起来,听说是找的便利蜂系统的人去做,便利店出身的人才对茶饮数字化会难吗?

A:不难。做连锁逻辑是一样,只是说品类有差异,前期只是需要更快去熟悉品类和品牌,但连锁的基础逻辑都一样,消费者画像和品类难点相对好攻破。

最难的是去理解行业和品牌,未来应该用什么来实现长期制胜,数据化越往前走就越是战略,它要解决的不是昨天碰到的问题,而是要为明天的发展做准备。

对话睿博数据创始人:瑞幸、绝味、蜜雪等连锁餐饮,在早期阶段如何做数字化

100-300家店的品牌是主要客户,未来会有1万家100家门店品牌

Q:整个国内的餐饮数字化是处于什么水平?

A:初级水平。数字化分成信息化、数字化和智能化三个阶段。国内现在还在信息化都没普及的阶段,但因为数字化已经在消费者端产生了巨大拉力,所以实际上大量品牌在信息化没有完成的同时开始了数字化路径。

信息化解决流程问题,要把整个作业流程中间的每个节点的数据都采集回来,这样才能进行分析。数字化是在线,不仅有流程,所有人都能在线,任何业务都是需要后端人员支撑和协同,传统协同太慢,数字化反馈是实时的。

现在很多企业直接走到在线化,它的基础是基于信息化,但它基础流程还没有时,做到在线化就是给自己埋坑。因为要在线化,就需要有大量底层系统做支撑,底层系统就是运营过程要规范,但信息化没到位时,数据和基础管理流程不完整,这时就会在在线化过程中,有很多数据节点会缺失,导致在线化不顺畅。

传统模式是带工具去设备检查再把数据传回来,且设备数据没共享,现在设备把数据传输到系统。数据在线化之后,数据都实时,这样做决策和后面协同的人就马上可以知道并快速响应了。比如以往处理投诉可能要三四天,但今天在线化是消费者投诉来了,系统会立即让门店去解决且结果所有人都能看到,这就是今天在线化和传统信息化的区别,在效率上完全不一样。

而智能化指的是,有了所有数据之后,系统能帮你做决策。比如订货,以前是店长要靠经验预估订货数据再传给后端,智能化是根据原来数据集合,测算出模型,当原材料没有时,系统能自动推送给供应商进行配送,这比人对接差错率更低。所有商业最终都是回归到效率的竞争,就是从经验决策到科学决策的转型。

Q:开店,选址还好理解,但管店如何用数字化去管?

A:连锁门店分布在全国各地,这意味着全是远程管理,远程管理最大问题是不能按标准执行。

营运的基础是单店模型,数字化就是把单店的指标和方法论用数字化方式表达出来,比如开店1个月、3个月和6个月该干什么,实际上是可以通过清晰的营运方法和指标来指导,就是整个SOP流程,而且要让员工考试让他们掌握,最终让员工自动自发按照公司规定标准来执行。

如果所有店都这么做,品牌就很放心,因为消费者对品牌的满意度就会相差不大。把营运过程的数据拉出来,当业绩下滑复购率降低时,也可以通过数据找原因。形成这样的闭环后,不管出现什么问题,都能快速找到症结点,这是我们想做的事。

Q:在运营的数字化上,系统对开连锁有哪些关键的提升?

A:实际上是五化,交易在线化、员工在线化、运营在线化、服务在线化和招商在线化。交易、员工和运营都在线化实际上把风险管理完成了。比如,对门店来说,最大风险是没有管理手段能知道门店会出风险,但如果有管理手段,实际上是可以控制风险的。

Q:做数字化的时间点如何去把握?有些品牌会说,做的太早,对生意提升没什么效果,成本还增加了,一个品牌大概开多少店时,应该开始做数字化。

A:数字化无非是解决效率问题,主要是收入端、营销端和管理端效率。早期品牌只有20来家店时,主要是思考要怎么活下去,如何做好营销和复购率,到一定规模就要开始考虑管理效率。

有些客户在20多家店时就想上ERP,我们都会劝他不要上,ERP会增加管理成本,公司收入和利润没法支撑管理成本时,就会拖累你。这个要上管理系统,一定是要有一定规模和现金流时候再去考虑管理部分,数字化路径逻辑很简单,客户能带来收入的部分先上,在有一定规模和现金流之后再上管理类数字化系统。

绝味开了两三千家店才开始考虑上ERP,那时它已经3000万/年的利润,准备投几千万去做系统,而且对未来布局想的很清楚,也需要一个强供应链,所以就必须要上系统。

ERP管理方面会很多,从采购、生产、库存、供应链到财务核算,系统的颗粒度非常细。前期可以从粗颗粒度开始,随着业务扩张和管理需求增加再去细化颗粒度,是要先有流程再有系统,而不是先有系统再有管理流程,这是本末倒置了。

如果公司没有自己的管理思想和基础管理流程,上系统只会更痛苦。上系统的前提是管理层必须要有清晰管理思路,通过系统去推动管理流程,如果只是有系统而没有管理思想,系统是用不起来的。

Q:每个阶段的公司数字化诉求是不同的,开100家、200家、500家和1000家店,每个阶段需求都分别是什么?

A:在公司有一两百家店时,需求主要是提升盈利和加快拓店效率;到三五百家店时,需求主要是如何更好复制和拉长店的生命周期;到了1000家店时,就要想如何让这些店更好活下去。

店的规模越小对开店的效率会更迫切,规模越大对运营的效率会更迫切。运营效率会体现在不同层面上,从产品创新到门店执行,因为当门店变多时,管理半径的难度就越大,而且一家出现问题,对整体影响也越大,因而如何通过让门店执行到位来提升满意度就成为关键要素。

Q:运营的门槛在开多少家店时会显现?

A:一般,品牌在100家门店左右时就是度过了风险期,到了一定规模,同时也显现了一些瓶颈。我们目前最好的客户就是100家-300家店,这时候规模不够大,同时也看到问题,瓶颈就是看到自身整体能力不够,就更需要数字化团队去帮助它们。

Q:100家店到300家店这样的客户占你们收入多少?

A:目前占到我们85%左右。美团的《中国餐饮大数据2021》报告显示,国内拥有100家店的规模品牌大概会出现至少1万个以上,而目前国内这种体量的品牌可能还只有800个,餐饮是个很长尾的生意。

每个区域中都可以出现一些新品牌,像卤味马上有第四家公司上市了,但已上市的四家公司体量占全国体量还不到15%,还有85%的市场都是小规模品牌贡献的。

这个行业里还有很多值得投资的小品牌,它不是靠上市赚钱,是靠分红就可以赚钱,它在当地有很强的生命力,只要在运营上不犯错,基本上能非常长期活下去。

我们认为,从2020年-2030年是行业最大的成长时间节点,我们的客户中会有大量能跑出1000家门店的品牌。

Q:300家以上的客户为什么会少?

A:300家以上的客户体量更少,100家-1000家实际上是我们最大区间的客户,超过100家店的品牌的盈利能力和收入都会更好。现在超过1000家店的品牌,像茶饮我们已经服务了30%的客户了。100家店以下的品牌实际上很多都还没度过其危险期,没有度过危险期意味着它的付费意愿和付费能力都很低。

Q:做餐饮的数字化服务,你们认为的壁垒是什么?

A:别人可能更多是站在技术角度去做数字化,但所有的B端做数字化一定不能站在技术角度,它一定是站在行业角度,要对这个行业有深度理解。比如做连锁,连锁分为直营连锁和加盟连锁,两者在策略和方法上不同,对系统的诉求也不同,就需要系统提供方对行业有深度研究,我们花了超过15年去研究这些。

用技术做系统,最大问题在于不理解这个行业和业务,技术再好在这里用不了也没用,在所有TO B领域,核心不是技术,是对行业理解的深度和宽度。

Q:对现在餐饮很热的烘焙、卤味和拉面这些品类,从连锁角度怎么看?

A:一个品牌还没有几十家店和两三年以上历史的话,对餐饮来讲是没法判断的。线下餐饮连锁核心指标只有复购率和投资回报周期,投资回报周期的底层逻辑其实还是复购率,作为一个只有一两家店的网红店还处于观察期,连一两年时间周期都没有就无法判断。

有些指标也能看一个连锁能否跑出来,比如门店的离职率和品牌的多店率,多店率代表的是品牌的健康程度,比如200家店有200个加盟商就是有问题的,而如果只有50个加盟商,这个品牌是非常不错,值得去调研了。

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