成立九年后，曾经的新零售标杆盒马来到了命运的十字路口。

时间拉回到2017年7月14日，阿里创始人马云拿起一只帝王蟹，出现在上海新开的一家叫盒马鲜生的门店内，马老师满面笑容，周围的人欢呼鼓掌，右边的张勇笑容满面，而马云的左边就是意气风发的盒马创始人侯毅。

那张照片流传甚广，画面中满溢着愉悦的气氛，所谓的新物种盒马鲜生犹如马云手中的那只帝王蟹一般浑身蓄力，几欲夺路狂奔。上海金桥店是盒马开出的全国首店，当时马云站C位，作为阿里新零售一号工程的一把手侯毅亦被推到了聚光灯下。

当时的盒马鲜生被视为零售+餐饮，线上+线下的超级创新者。不仅仅是普通的高端生鲜超市，还可以现场烹饪。那天上午，马云选中的帝王蟹和大龙虾20分钟不到就被端上了餐桌，马云与张勇两人现场开吃。马云对这个新零售样本非常满意，大赞味道好，吩咐说要打包上飞机吃，甚至连蘸酱都要求带上飞机。

紧接着，阿里官宣，盒马鲜生是阿里巴巴集团下属数据和技术驱动的新零售实体样本，已蛰伏市场两年有余。

01

盒马进入调整期

今年以来，盒马不断进入调整期。

早在2月份，就有消息传出，阿里将逐步退出旗下的实体零售，从银泰到大润发到盒马。这样的消息并非空穴来风。蔡崇信在财报会议上回应“阿里退出实体零售”传闻时表示：“目前阿里的资产负债表上依然有一些传统的实体零售业务，他们不是核心的聚焦业务，阿里退出也是合理的。但考虑到当前的市场情况，退出可能需要时间去实现。”

当去年9月份新的阿里CEO吴泳铭到任，紧接着一系列重大的人士调整完全可以看出，这是个雷厉风行的人物。

3月17日，消息铺天盖地而来，言之凿凿“称阿里内部基本已确定把大润发和盒马出售给中粮，大润发约预估100亿人民币，盒马约预估200亿人民币”。紧接着，盒马和大润发先后联袂否认，称该说法为假。

如今看来，阿里要卖掉盒马，几乎可以肯定其内部已经是铁了心，只不过是卖给谁，什么价格，什么时机的问题。

要说对盒马最有感情，盒马内部理应非侯毅莫属。侯毅是零售行业的老人，前期他曾担任上海可的便利店供应链总经理，之后任职京东物流总监，O2O事业部总经理。2015年初，他在京东内部提出了类似于盒马鲜生的方案，但被否决，侯毅因此离开了京东。

侯毅当时的构想得到了阿里巴巴集团前CEO张勇的认可。在阿里的支持下，侯毅于2015年3月创办盒马鲜生，并在2016年1月开出了第一家门店。而侯毅的实践，在很大程度上验证了马云在2016年提出的“新零售”概念。

熟悉侯毅的人都知道，他有着鲜明的个性，爱折腾，会营销。盒马是侯毅的得意之作，甚至有人认为，不是因为有了阿里才有盒马，而是有了侯毅才有盒马。但是，如今看来，阿里出钱，侯毅出人，盒马依然只是阿里的盒马。

再厉害的创始人终究是不可能拧过背后的力量，太多的商业事实早已充分证明了这一真理。随着吴泳铭的一份内部信，侯毅卸任盒马CEO。创始人交棒，CFO接棒，可以想见的是，阿里接下来卖掉盒马的脚步只会进一步加速。当然，也有观点认为，此次高层变动的动机在于下一步通过对盒马的“降本增效”从而实现更可观的业绩盈利。

02

阿里为什么要让侯毅“退休”

3月18日，阿里集团CEO吴泳铭以盒马全员信的方式宣布，盒马CEO侯毅因年满60岁正式退休，未来将担任盒马首席荣誉顾问。现任盒马CFO严筱磊将兼任CEO一职。

2015年侯毅加入阿里并在内部孵化了盒马，侯毅也是阿里巴巴集团副总裁之一。也就是说，侯毅是加入阿里之后才创办了盒马，从投资角度看，侯毅除了是盒马创始人，也是阿里政策的执行者。

接替侯毅的严筱磊今年45岁，曾在西门子中国、毕马威工作。2016年她加入阿里，曾担任UC事业部、银泰集团财务负责人，2018年她加入盒马担任CFO。

盒马不盈利，可能是侯毅退休的最主要原因。

阿里2024财年第三季度（2023年10月1日至2023年12月31日）财报显示，报告期内，营收为2603.48亿元，同比增长5%；净利润为107.17亿元，同比下滑77%；非美国通用会计准则净利润为479.51亿元，同比下滑4%。

期内，包括高鑫零售、盒马、银泰等业务的“所有其他”实现营收470.23亿元，同比下滑7%；该部分净亏损31.72亿元，同比扩大87%。阿里巴巴集团首席财务官徐宏也在电话会议中强调，如果剔除高鑫零售、盒马及银泰这类有实体零售运营的业务，集团的总收入本季度会同比增长约8%，集团整体的经调整EBITA率也会比现在高约4个百分点至约24%。

2017年7月，侯毅曾对外透露，盒马开业超过半年的门店已经基本实现盈利。2018年和2019年盒马便开始了高速扩张模式，门店数量也从数十家扩张至近200家。

2019年4月，侯毅曾在接受采访时谈及盒马的亏损称，“在阿里内部，我们从来不用亏损这两个字，我们认为这是投资，对创新要有投入。”彼时，对于新零售，阿里的目标坚定，用互联网改造快消零售渠道，思考未来零售业态的重构，这也是张勇一直的思路。张勇曾提到，盒马这个案例，“让客户知道我们有创新的能力，可以去触及85%的线下零售。”

但是，面对盈利能力和GMV增速迟迟不达预期，金主阿里也有点“兜不住”。外部投资的动力来自于项目未来的获利可能性，盒马创立九年，未来获利变现的可能性在哪里？2019年阿里的组织部大会上，张勇给盒马安排了一个“烂草莓奖”，也是这一年，盒马因从独立板块降级为事业群子业务板块。

据媒体报道，盒马仅在2022年四季度和2023年一季度实现了盈利。但具体数据盒马并未官方公布。

近年来，盒马不断寻求新的“融资途径”，譬如上市，或者发掘新的投资人。早在2022年初，盒马曾以100亿美元的估值寻求融资，但到了2023年初其估值已近腰斩，如今，盒马的上市计划已被暂缓。

盒马的融资之路，太需要详细可信的财务数据予以支撑。

03

盒马接下来该怎么办？

本质上来说，盒马的零售模式是一种“小而美”，它跟传统的便利店、大卖场、会员店都不一样。很多人拿盒马跟线上生鲜的“叮咚买菜”、“每日优鲜”、“兴盛优选”作比，但事实上，盒马跟这些纯粹的线上生鲜依然不属于同一类别。

盒马确实选中一个非常恰当的细分品类，实现了O2O模式下的一体化打通。盒马是非常难得的做成功了的非典型“垂类电商”实践。这么多年来，垂类电商平台的案例非常多，有化妆品类，有母婴类，有折扣服饰类，但真正做成功的几乎微乎其微。而盒马从大卖场庞大的品类中细分一块出来，通过线上线下一体化以及高端化的定位，成为最接近成功的探路者——如果将最后的成功定义为全面持续自主盈利的话。

笔者始终认为，盒马能够发展这么久而且依然充满很大希望的底层逻辑在于两条：

第一，在于其高品质化的定位。这让盒马跟普通生鲜平台、线下超市等拉开了差距，在受众心智中形成了“高端”、“可靠”、“品质保证”的认知。而这样的定位，也恰恰是盒马甚至有胆量挑战山姆这样规模庞大会员店的重要原因；

第二，盒马深刻打通了线上线下一体化。盒马的线上化程度非常高，而且线下的体验店实力也做得很强，这让它高度区别于那些纯粹的线上生鲜电商平台——譬如叮咚买菜。线上化的成功是盒马先天具有电商的基因，更容易捕捉年轻消费者，优化了消费体验，也放大了交易半径，赢得了线上线下双渠道的客流来源。

但是，按理说，盒马成立九年，消费者对其模式和定位是认可且接受的，盒马为什么不盈利？笔者认为，在于战略上的摇摆。

侯毅曾经对内声称，2016年-2018年是新零售探索期，属于“舍命狂奔”阶段。2019年-2021年是新零售模型打磨期，属于“保命狂奔”阶段，是商业模型优化的三年。2022年是盒马新零售的成熟期，通过运营效率的提升和商品力的建设，盒马业绩保持高速增长，主力业态盒马鲜生实现盈利，完成了新零售业态第一阶段的目标。

而盒马的模式早已跑通，无论“舍命狂奔”还是“保命狂奔”，其实都不需要，盒马应该迅速进入稳健的成长成熟阶段，“聚焦”于主力门店的打磨和精细化运营，在内部优化供应链体系，控制经营成本，提升经营质量，对外加大营销推广，扩大获客渠道，从而逐家门店逐家门店地实现盈利，而不是“求规模的狂奔”。

04

聚焦的方向在哪里

盒马成立至今推出了诸多业态，导致其在战略上经常反复“变阵”，多元化的店态形式在某种程度上模糊了盒马的既有定位，模糊了受众对盒马的正确感知，而且极大地分散了主力店理应获得的资源，这不得不说是盒马的重大战略失误。

据统计，盒马在其主力店盒马鲜生之外，还推出过盒马X会员店、盒马邻里、盒马小站、盒马菜市、盒小马、盒马生鲜奥莱店等十几种业态，这其中绝大部分非主力店形态都关停并转。

疫情之后，消费市场不景气。2023年中期，盒马开启新的变革，推出“移山价”，试图通过折扣化经营模式来改变其供应链体系。“把最好的商品卖便宜才是本事”，2023年11月，在盒马2023新零供大会上，侯毅称，折扣化经营模式不是卖便宜货，而是把好货卖便宜。从全球零售发展的趋势来看，折扣化经营已经融合在全球领先零售商的经营中，面向未来，变革是唯一的出路。

笔者认为，盒马不应该打折进行价格战。

第一，盒马的体量，供应链能力，商品的丰富性，绝对不可能是山姆这样的老牌而且跨国会员店的对手。在内部经营实力上不及，盒马发动价格战，等于是“以己之短攻敌之长”。

第二，打折只会降低目标人群对盒马“高端化”、“品质化”的既有认知，好好的面向高净值人群的定位会因为价格战被拖入低端的泥潭。

恰恰与现行策略相反的是，盒马需要锁定其高端化定位，最大可能做好消费体验，不断创新开发面向高价值人群的服务内容，进一步优化商品品质的“可感知价值”——譬如经常可见的是胖东来超市在商品服务方面的不厌其烦，高品质商品的上游可追溯、商场对商品品质保证措施的清晰可见，这些恰恰均是盒马需要深耕努力的方向。

随着侯毅的卸任，可以说，盒马结束了创始人时代探寻定位以及商业模式的第一阶段，新的CEO最难的课题在于创新化的经营能力打磨，可以说，这要比第一阶段的命题难上一百倍。