做中国头部消费企业的陪跑人，这是加华资本董事长宋向前为自己和加华资本所确定的角色定位。在他的公司内，一面墙专门记录下了加华资本从2007年成立至今所投资过的代表企业：从来伊份、洽洽食品、老乡鸡到东鹏特饮、小罐茶和文和友。这些墙上耳熟能详的名字代表的是合计数千亿的市值和中国消费市场的中坚力量。

作为早在超过十年前就已经开始布局消费行业的投资人，宋向前的朋友曾向他打趣到，属于消费的时代终于来临了。在他看来，这种趋势是必然的——作为未来中国经济增长的两大引擎之一，消费行业必将崛起，并且未来二十年将是属于中国消费服务行业的超级时代，在这其中将会伴随着超级公司的诞生。而加华资本要做的就是找到这些“种子选手”，陪伴他们由小到大到强。但他同时也认为，在这个好时代竞争也在加剧，想要“躺赢”很难。

“内卷化”，是宋向前为当下消费行业贴上的标签之一。由于供给的全面过剩，人人有货的现象看似意味着入行门槛的降低，然而竞争的壁垒实际却被提高。小公司能够靠自身长板推动初期的增长，但真正的大公司实际上没有短板，或换言之，由短板来决定护城河的高低和核心竞争力。在这样的背景下，消费型企业面临的终极考验实际上是怎么完成由网红向长红，经典向“永恒”的转变。

“一招鲜的时代过去了”

红碗社：加华怎么做到投中这么多头部消费企业的。我们的投资逻辑是怎样的。

宋向前：我们有三个“买点”：买行业增长（大行业），企业增长（大企业）以及企业家学习能力和心性的成长。

大行业有几个特征。刚需高频的赛道容易出大行业。比如食品饮料、化妆品，这些是要与我们每天都见面的，但是像家电与建材，它虽然刚需但讲究的是耐用效率。第二个是消费升级。中国人均GDP从800美金到10000美金，往中高收入国家在转变。人均收入水平的提高必然意味着消费能力的升级。第三个是技术升级。中国的供应链、价值链包括电子支付系统带来了非常大的红利。这种技术进步所带来的传统行业改造也是我们关注的重点。

大行业容易出大公司，但大公司一定要有大公司的能力。企业增长就是很重要的一个能力，哪个企业能够破解企业有机增长的奥秘和增长的黑盒，理解企业生产和底层的逻辑，那么这个企业就能够由小到大，由弱到强。而企业本身又是由人做出来的，体现的是人和事的匹配程度。有些企业成长得很快，但如果学习新兴事物的能力跟不上企业发展的速度，那么这家企业就会遇到问题。

红碗社：产业升级带来的红利让很多消费企业在创立初期享受到顺势而行的福利。普遍增长的背景下如何寻找“种子选手”。

宋向前：创业门槛变低了，所以在消费这个领域会看到很多的新品牌。但是一个创新型的公司想要成为百姓的一种生活方式，还是有压力的一件事。

消费品牌我们会分为三类，大部分公司现在还处在第一类，叫创（制）造型的品牌，制造供给。第二类是渠道型的品牌，遵从的是流量变现的逻辑。第三类是心智型的品牌。心智型的品牌在每个方面都很强，它的产供销、它的人财物、它的产品研发包括数字化运用，没有明显的弱点。

创业型公司容易靠一个长板来推动增长，但头部公司是要形成非常充分竞争的护城河，换言之它的短板影响了它的核心竞争能力。

红碗社：现在中国的消费环境有哪些特点。

宋向前：在充分竞争的市场下，人人有货成为常态。现在是个供给全面过剩的时代，进入门槛看似低了，但是竞争壁垒其实被抬高了。简单的流量红利的变现很难成为一个大公司。

大公司和强势品牌最终竞争的还是心智。这种创新本身还是来源于尊重。因为你尊重市场，尊重消费者，所以你才会潜心的去研发产品。上世纪我们是短缺经济，有就行。大家对品质没那么高的要求，所以叫物美价廉。现在整个中国进入供大于求的世界，供应端的竞争是很惨烈的。需求在发生变化，消费结构也在发生变化，只有建立充分的人性洞察、产品洞察，建立人文价值观和商业体系才能是一个伟大的公司。

红碗社：消费人群也在不断变化。这其中蕴含着哪些信息。

宋向前：00后未来30年将成为主要的消费人群。他们是数字原住民，获得信息方面，互联网多维度紧密地联系了这些人群和世界，他们的信息更加全面广泛。同时他们见证了中国的崛起，中华民族的复兴，对国货也更有信心。这些年轻人一生下来就在马斯洛需求的第三层情感需求，即自我尊重与自我实现，这种需求反向也会重塑供给。

随着供需两端的对撞融合，创造了很多的新的商业模式。这意味着企业阅读市场变化的能力要非常强，从生产销售到品牌渠道，市场消费行为、消费心理研究到建立数字经济、智慧资产的形成，它是个很长链条的过程，意味着对供需两侧都要把握。一招鲜吃遍天的天下再也不存在了。

在这个过程中间，我觉得商业的本质也发生了变化。过去商业的本质是商品交易，现在商业的本质内涵被扩大了，它实际上变成了从低到高的三个维度：先有产品进行简单的交易，然后是有信息交换，需求反向重塑供给，充分释放用户的情绪价值，再到高维的信任关系的建立，就有了品牌的内涵和文化。

红碗社：在这样的时代背景下，消费类公司一定要做颠覆式创新才行吗。

宋向前：戴森就是微创新的代表。戴森进入的是一个红海行业，电吹风机早有人做，为什么分类却是“戴森和其他”呢。技术的创新和完美的工业设计结合在一起，用美学来释放用户的情绪价值，创造了非常好的边际消费倾向，使它成为独特的品牌。我觉得这样的创新会越来越普遍，但很多公司其实是讲概念讲得多。我们看重的是知行合一。

“从文和友到东鹏特饮再到其他”

在加华众多的成功案例中，我们会发现其中一些值得进一步探究。

比如文和友，在它目前被曝光出的融资中，加华可以算是他们早期第一位投资人，这与过去他们所留给外界的投资风格印象有点出入。而在东鹏特饮与小罐茶等企业身上，我们又能看到对于传统品牌与传统消费品类的独特挖掘。

从品牌，到产品，再到文化，角色与风格看似没有规律的转变背后，又有哪些坚持不变的价值判断准则？

红碗社：在投资风格上加华是稳健型的，但是文和友投的阶段就很早。当时的投资逻辑是怎样的。

宋向前：文和友本质上不是一个餐饮公司，它是城市生活空间的营造者，它是一个城市精神的赋能。我们知道今天的年轻人需要什么样的生活方式，需要什么样的生活场景，需要什么样的生活体验。而它恰好在这个时期出现了，充分的释放了用户的情绪价值，创造了无与伦比的消费体验，而且它自身是一个有机增长体，我们也不完全清楚“不设限”的文和友最终会失控成长为什么样子，我们认为他是一个完全创新的消费的模式，所以就投了。

真正具有核心竞争力的公司，在于对生活的理解，对于这个城市空间的理解，对城市文明发现城市精神的总结上面，更多的提升出来更多的业态，在业态选择，商业模式升级，和空间营造的丰富度。

红碗社：全国很多城市都有很有当地特色的生活圈，但目前只有文和友是其中最大放异彩的。这是不是意味着传统风情的东西都能做成下一个“文和友”。

宋向前：我觉得首先不存在传统与否的概念。消费本质上都是为人创造产品和服务的，创新和传统的唯一区别就是多尊重市场，多深的人性洞察和多敏锐的市场变化的捕捉能力。

企业其实本身就是有机成长体，它是另外一种形式存在的化合物，它有它生存和发展的原动力。文和友团队的优势的部分在于创造力很强，它来自于民间，来自于草根，它更理解民间的生活，更理解百姓的喜怒哀乐，当然，在企业现代化的运营和管理上面它还有一段很长的路要走，任何一个企业家的成长都需要这个历程，但这个团队是年轻态的，我们看一个团队有多大的成长空间，取决于是什么样的人在一起，底层增长逻辑是怎样的，起念动念是否正确，是否真正受正确的价值观的牵引和鼓舞。

现在一些地方老字号，我们都说“非遗”，其实是非常遗憾。它缺乏对市场结构变化的深刻理解，如果只是企图只依靠老字号和非物质文化遗产，那么当然会被市场抛弃。希望靠原来老的产品去统治几代人的思路是不可能的。

红碗社： 东鹏特饮和文和友又很不一样了。它是上个世纪成立的老品牌了，但直到上市唯一的外部投资人就是加华。东鹏不负众望完成“新生”，它什么地方让您看到了投资价值。

宋向前：东鹏能够做到千亿市值并不奇怪。我一直讲，这是一个好人做生意的时代，赚辛苦钱值得人尊敬。

我们看中它的地方第一首先它是民族品牌，这本身就非常有竞争力。第二，他选择了功能饮料这个成瘾的好赛道。第三它有强大的创新能力。在深耕消费人群基础上做了渠道的下沉和数字化的深度分销和运营。同时运用了数字化传播体系，建立了自己的数字深度分销体系和品牌形象，这些微创新的集合和与时代发展和市场变化共情的能力铸就了功能性饮料国货老大的崛起，看似偶然实则必然。

与这个时代共情与这个时代的国民品牌成长趋势共同我觉得这是一个中国企业中国民族品牌成长的一个必然路径。

红碗社：除了老品牌我们还投了茶这种“老品类”。但现在可以看到很多火热的茶饮品牌更多是将茶类产品做一个口味的融合。而我们直接投了小罐茶这样的标的。这样判断的逻辑是什么。

宋向前：中国是茶叶的故乡，茶文根深蒂固，茶人口巨大，但5万家茶企竞争不过一家立顿，需要全行业反思，更需要企业家和我们投资家躬身入局，支持中国茶企、茶行业发展，茶是中国非常重要的符号，在中国茶赛道上一定会有中国人自己的品牌出现。现在年轻人喝茶的方式变了，行为心理变了，年轻人的茶文化也随之而变，茶是有很强社交属性的产品，这是一个巨大的市场，里面一定会有一个大品牌，这个不是有没有的问题，而是会是谁的问题。

对于小罐茶，外界会有误解的声音。礼品茶只是小罐茶产品矩阵中间的一个产品而已。小罐茶在5年时间里完成了一个品类和心智创新，将传统的中国茶变成了时尚、年轻、生活化的小罐茶，包括未来我们的茶空间、快消茶、茶饮品、茶具、茶机等配套产品，一定会逐渐登陆市场，小罐茶一定是在中国传统茶企中第一个完成完成年轻化，品牌化、品质化、快消化和现代化的新型中国茶公司，做中国好茶，做好中国茶的历史使命定会助力小罐茶开创一个与众不同的事业。

红碗社：在所有明星投资案例中，哪些在你心里是留有很深印象的。

宋向前：东鹏特饮是一个好人做生意的表率。创始人勤奋刻苦，睿智通达。公司在市场理解上做出了非常多的创新行为，刷新迭代能力非常强，企业成长提供了一个正循环的路径。

另外一个就是爱慕股份。作为一个内衣品牌，这种消费品它本质上是创造美传递爱，要有一个非常好的初心动力和审美。都说人三十而立，爱慕（成立于1993年）作为一个老品牌，中间走过的路其实还是很艰难的，充满了挑战。但这个企业一直都在进步刷新和迭代完成对市场的深度的理解。我觉得思考的深刻程度决定了人生和事业的主动抵达。

红碗社：加华有没有过失手的时候。您会不会遇到新生赛道看不懂的情况。比如像盲盒，就有人会遗憾错失了泡泡玛特。

宋向前：没有失手。失手的定义就是15年投资我们从来没有亏过钱。因为客观来讲我们确确实实是百里挑一，我们选项目上奉行“严进宽出”，慎始而终。

我们投资的目的是要进行创造价值的运动，我经常讲加华资本与别的投资机构最大的区别在于：别的机构投资完成，工作基本结束，而加华则是投资完成，工作才刚刚开始，我们奉行博观而约取，厚积而薄发的投资理念，而不是说为投而投，为利套利，跟企业一起共同成长是我们非常看重的，我觉得这点上我们形成了自己的投资风格和投资节奏，弱水三千只取一瓢，博观而约取本质上都是反人性的付出和克制。

而至于错失，我认为投资家本质也是企业家，是个终身学习的职业，而市场是瞬息万变的，所以错失是常态。今天错过了泡泡玛特，明天也可能错过别的。如果能够挖掘消费现象背后崛起的奥秘，在下一次投资中我们就能更好的理解和服务新消费品牌。

红碗社：现在每年投多少个项目。怎么做到通吃不同赛道，并在投后管理中到给企业具体的赋能。

宋向前：每年我们投3-5个。

投后管理首先我觉得要有意愿为他人花时间，为他人创造价值。我们不会投那么多，所以把剩下的时间都用在投后管理和运营上。

任何企业不是横空出世的，都有对标竞品并受行业发展规律的管辖，所以哪怕是完全创新的业态，通过对它形成的底层逻辑和增长要素、生产要素的剖解分析，我们还是能找到它的成长动力和发展的底层逻辑。

如果你愿意为此做长期付出的话，我觉得选择对了，将心注入，结果自然不会差到哪里去。今天的商业世界竞争，追逐变化己经变得习以为常，而找到“不变”，用心耕耘用户终身价值，慎始为终，出发即抵达的企业才能真正笑傲江湖。

“中国创业者可以借鉴什么”

红碗社：宏观大环境带来哪些启发。

宋向前：我们在消费赛道已经布局了15年，算是中国最早一批专注消费投资的基金，我们早就理解中国经济最终一定是靠消费来驱动，靠内需来驱动的。

暂且不谈科技大国和科技强国，我们的市场规模和结构决定了我们首先一定是个消费大国，经济结构和市场规模也决定了消费是中国经济增长的最重要引擎。如今世界500强已经有120多家中国公司，加华做的就是在消费服务市场陪跑中国企业去冲击世界500强品牌。

中国经济增长的样态发生变化，结构升级换挡，从原来的投中国制造变成投中国消费。中国的消费市场已经世界最大的消费市场。消费和服务业作为中国经济增长的核心引擎，我相信天下所有的机构都能意识到这种变化和背后的力量，所以市场大量的热钱涌入到消费赛道。但消费本质是需要多年知识和能力积累的，这是个看似进入门槛很低，其实竞争壁垒很高的行业。

红碗社：这些成功的消费案例中有哪些对于从业者的借鉴意义。

宋向前：这些创新消费品牌的出现，说明他们肯定是做对了什么。他们有更好的对市场变迁的捕捉能力，对市场变化的深入洞察，更好的对年轻消费人群的人性洞察、产品洞察、行为洞察、心理洞察，然后更好的进行产品适配，更多的运用现代渠道让履约成本降低，让更好的商品和服务能够更快速而效率的出现用户面前，这些都是传统消费企业应该学习的。

人不可能永远生活在虚拟世界里，现实中的消费世界实实在在的，消费需求贯穿人的一生，所以围绕着人的全生命周期的消费服务的管理是永恒的，只是我们怎么运用更好的技术，更好的基础设施，更棒的消费场景，更好的消费服务，更贴近于年轻消费人群和下一代消费主力，这是所有消费从业者应该要努力的方向。它不是一个从0到1颠覆性的过程，而且积硅步而致千里的心性运动。

红碗社：新消费中营销成为了一个经常被提及的词。有观点认为，这已经不是一个单纯卖货的时代了。

宋向前：科特勒说过，一些媒体可以零售化，一些零售可以媒体化，但是中国的创业者往往很重视营销，重视品牌、重视广告，重视PR但是很少有人真正重视产品。消费三个要素，产品品牌和渠道，这个是铁三角关系缺一不可，所有的都要能够做到。所以只能大体上说，有好产品不会做营销，它也能活，但是知道如果没有好产品，肯定没有竞争力。