为什么中国吃三明治的人比吃汉堡的人少？

答案显而易见，毕竟卖汉堡的比卖三明治的要多得多。今年以来打着中式汉堡旗号的塔斯汀获得了不少关注，开店迅猛；再加上在华深耕多年的肯德基与麦当劳的影响，汉堡的渗透率稳步提升。品牌数读梳理了部分洋快餐品牌的门店数量，其中卖三明治的赛百味门店仅600余家。

然而有业内人士表示，这并不代表三明治本身在国内没有市场。“洋快餐本质上差别不大，汉堡能打开市场，其实三明治也同样可以。”于是，赛百味也想改变现状。

近日，赛百味宣布将更换中国市场的总代理，同时根据协议赛百味还计划在中国大陆开设近4000家餐厅，使其在国内市场的规模扩大七倍以上。

为什么赛百味要更换国内市场的代理，未来要实现开设近4000家门店的目标赛百味会面临哪些挑战？对于整个行业来说，又会带来哪些影响？

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换代理，拓规模

近日，赛百味全球总部宣布，已与ShanghaiFu-Rui-ShiCorporateDevelopmentCo.，Ltd.（上海富瑞食企业发展有限公司，下称富瑞食）签订新的总特许经营协议，以大幅扩张它在中国大陆的业务，该协议由包括AsiaInvestmentCapital（AIC）在内的私人投资者财团出资。

赛百味称，这是其史上最大的特许经营总协议，也是整个连锁快餐行业最大的特许经营协议之一。而根据新的总特许经营协议，富瑞食将获得在中国大陆管理和开发所有赛百味门店的独家权利。

未来20年内，其将在中国大陆开设近4000家赛百味门店将市场规模扩大7倍。

赛百味创立于1965年，以三明治为主打产品；在创立30年后赛百味进入中国市场，但在那时麦当劳与肯德基早已经中国市场布局；相比于这两家巨头来说，赛百味的动作稍慢一步。

而后，赛百味在国内发展的不温不火，至今其在国内的门店数量维持在670余家，与其他洋快餐品牌出现了明显的差距，通过赢商大数据品牌数读也梳理了截至今年一季度赛百味门店布局情况。

显然本次赛百味希望通过更换代理商改变国内市场的经营情况。同时，赛百味还提到富瑞食任命了一位在中国市场具有丰富快餐经验的CEO。根据工商信息显示，如今富瑞食已经成为国内赛百味的唯一股东，而法人也变更为朱付强。

据媒体报道，朱付强曾经是汉堡王中国前任首席执行官，此前曾经分别担任过汉堡王中国的北方区总经理、首席发展官、高级副总裁兼首席运营官等职务。更早些时候，他还曾在麦当劳中国工作[1]。

在一位业内人士看来，相比国内市场的西式快餐，赛百味的发展较为缓慢，更换代理的目的更多是希望打开目前的局面，但由于目前新代理尚未有相关动向，所以只能等待品牌后续动作再做评价。不过，从新协议和人事变动来看，无疑给赛百味带来了新机遇。

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关店连连，发展受阻

借此机会，不妨回顾一下赛百味在中国市场的发展历程，能更直观了解到本次更换代理背后的原因。

在赛百味最初进入中国市场前十年，是其在国内市场发展的初期阶段。当时赛百味主要采用特许经营的加盟制，以低门槛和低成本的方式进行快速扩张；它将目标客户聚焦在白领和年轻人，门店也主要分布在一线城市的商业区和写字楼。

从上述门店分布来看，赛百味门店数量前五的地区分别是北京、广东、山东、辽宁、上海。而从门店选址方面来看，商场店占比最高要接近40%，也有部分门店开在了交通枢纽以及学校。

从入驻商圈偏好来看，按功能划分有69.77%的门店开在了区域商圈，市级商圈为18.6%，而同类品牌相比而言则更偏好市级商圈占比达30%；在商圈的成熟度上赛百味有81.39%的门店在成熟商圈，这一点上与其他同类品牌偏好一致。

不妨再看一下赛百味的其他偏好。在购物中心档次与体量偏好上，赛百味有54.59%的门店选择在了中档的购物中心，高于同类品牌；体量偏好上5-10万平占比最多达41.49%，10-20万与5万以下分别占比28.19%与21.81%。

另一方面在楼层选择上，一层与B1层是赛百味门店占比最多的，其中一层占比42.05%，远高于同类品牌；B1层占比也达到32.95%。现在这种布局更符合西式快餐的定位。

当时赛百味以三明治为主打产品，强调健康、新鲜，与当时的其他西式快餐品牌拉开了距离，形成了一定的差异化。

在这之后赛百味的发展开始变得缓慢。在这个阶段，赛百味受到了多方竞争，其中既有麦当劳、肯德基等西式快餐头部的冲击，也受到了中式快餐及休闲餐饮等其他品类崛起所带来的影响，此时赛百味的市场份额和品牌影响力都有所下降。

当时赛百味尝试了诸如烤鸭三明治等本土化产品，也增添了沙拉、早餐等维度的产品，但效果并不理想，同时赛百味也遇到了加盟管理不力、产品口味和服务质量不一致等问题。

有业内人士认为，赛百味当年过于短视，急于回笼现金，在还没形成规模优势且单店模型未能做到100%盈利的情况下，就匆忙开放加盟，导致其在大单品和统一运营标准这两项上都栽了跟头，也因此错过了2008-2012年这个黄金发展期。

不过也有人指出，当时赛百味隶属于达仕集团，达仕集团当时旗下有四个品牌，可能当时在相关资源上未能过多向赛百味倾斜，后来达仕集团开始以达美乐为主营，并逐步卖出了其他品牌。或许这也是赛百味未能跟上市场发展的一个原因。

后来，赛百味开始在中国市场寻求转型和突破。显然，赛百味也意识到了自身在中国市场的困境，于是开始寻求更加契合市场的合作伙伴和运营模式。比如其与外卖平台合作以适应消费者的需求变化；另一方面也进行了一系列的品牌重塑和市场拓展活动，不过从结果来看似乎并未达到预期。

本次，更换代理后赛百味中国相关负责人在接受媒体采访时表示，“在原来加盟模式上，会加强直营模式，以提升品牌形象和加速门店发展。[2]”赛百味的此番表述显然是吸取了此前的教训，在进行更为充足的准备。

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新变化，新挑战

西式快餐行业是中国餐饮市场中较为成熟和稳定的细分领域，同时也具有较高的消费者认知度。

据此前艾媒咨询发布的中国西式快餐行业发展报告显示，2020年中国西式快餐市场规模达到了1049.6亿元，同比增长5.8%。预计到2023年，西式快餐市场规模将达到1319.8亿元，年均复合增长率为8.3%。

虽然行业规模逐年增长，但也要认识到行业也面临着一些挑战，比如人力成本和原材料成本不断上涨，压缩利润空间；行业竞争日趋激烈，品牌产品和差异化更难实现；三是消费者对西式快餐的偏好和忠诚度有所下降，中式快餐的威胁加大；还有消费者敏感的食品安全问题，这些无疑都是企业的要面对的挑战。

在这样的市场环境下，赛百味能否借助新的代理，在中国市场实现突围呢？

凌雁管理咨询首席咨询师林岳告诉品牌数读，赛百味的问题并不仅仅是代理商的问题。包括自身顶层战略的设计，品牌的焕新、产品和口味的创新、营销的发力等等，都需要更加年轻和多变，因为赛百味的产品性价比并不高，产品更注重健康而不是口味，所以在西式快餐里面存在感不强。

新代理商提出四千家的目标，并且希望大力推动直营模式，但现阶段大幅度用直营的方式开设门店，并不是一个最佳的战略，直营对于连锁品牌扩张来讲成本过重，没法最大化地利用社会资本，赛百味本身已有比较成熟的标准化体系，完全可以大胆地开放加盟。

“西式快餐具有较大市场空间，但需要在品牌和产品上不断迭代，麦当劳、肯德基为什么可以持续、稳定地增长，就是因为它们在品牌焕新、门店设计、产品研发和上新都做到了行业领先，这才是品牌长青的根基。”林岳说道。

不过也有分析师认为，此前赛百味借助加盟打开了市场，但也为后续的管理和品牌形象塑造等方面埋下了隐患。此番赛百味通过强化直营来重塑品牌，未尝不是一个好手段。

同时他也认为，赛百味需要更加深入地了解中国市场和消费者，进行更有针对性和创意性的产品创新，提高产品的吸引力和差异化。在这方面肯德基与麦当劳的本土化尝试非常值得学习。

另一方面，则是需要加强数字化运营和新零售模式的探索，以适应消费场景和消费习惯的变化。“通过数字化积累，赛百味能为消费者提供更加个性化和智能化的服务体验，赛百味在这方面还有很大的提升空间。”

显然，赛百味在中国市场的发展还有很多的机遇和挑战，未来的动作值得期待。