“刚开始做老年健康险时，得到的几乎都是质疑声，老年市场的保险产品太难做了。”吴竑兴坐在沙发上，回忆起当初创业的一幕，颇为感慨。

长期以来，老年险产品成为被遗忘的一个角落，供需矛盾明显。一方面，老年人的健康水平较差、发病率较高，几乎没有保障全面的医疗险和重疾险产品可以选择；另一方面，保险公司的承保风险较大。

作为“拓荒者”，创业五年下来，吴竑兴深刻地见证了这个行业从0到1的突破。让他感受最为明显的是，越来越多的人已经逐渐从愿意听老年医疗险这一产品，到开始主动找他一块儿探讨行业未来的发展趋势，这更加坚定了吴竑兴的判断。

在公众健康意识普遍增强和老龄化趋势明显的时代背景之下，80后、90后除去关心自身健康外，也开始担忧父母健康风险。

洞察到这一市场需求，吴竑兴于2015年创办了善诊，成为国内唯一一家在银发领域，以健康数据为驱动，打通健康服务到保险支付的互联网大健康公司。

截止目前，善诊服务覆盖全国超300个城市，并与全国2000多家公立医院和品牌体检机构开展合作。截至2020年底，善诊累计服务用户数量超过千万。

2020年，吴竑兴入选了《财富》杂志“中国40位40岁以下的商界精英”榜单，成为医疗健康领域唯一上榜者。

在跟猎云网谈及创业感受时，吴竑兴站起身，在会客室内的白板上，画出一条曲线，指着最低点说，“做任何事情，要抓住‘暴风雨前夜’，顺势而为。同时，确保有足够大的市场容量。”这也是决定创立善诊以来，他一直坚持的两个底层逻辑。

善诊的迅速成长，也与这句话环环相扣。

抓住暴风雨前夜，创业要顺势而为

创业不是一时兴起。从大学念书时，吴竑兴就知道自己一定会创业。若复盘他的整个创业历程，可以看到每一步似乎都是规划好的。

2008年，从哈尔滨工业大学毕业的吴竑兴获得了许多心仪的offer，最终他选择了龙湖集团。这家公司与他所修的电气工程专业关联并不大，吴竑兴说，这基于他的两个判断：一是地产行业处于爆发前夜；二是这家公司是行业内的黑马。

作为管理培训生，吴竑兴最早进入的岗位是营销，后面又去做投资发展。“选择营销这个岗位，是因为我觉得它更接近于某种意义上老板的感觉，因为需要负无限的责任，你做的好还是不好，最终都是在为用户服务。”

2015年，吴竑兴觉得创业时机到了，这基于他观察到的一些行业变化——时代会赋予不同行业发展的机遇，上世纪80年代的贸易，上世纪90年代的制造业，2000年以后的房地产，在这些时期的创业者，大都是白手起家，通过盈利不断扩大生产。

但是在2014年前后，资本市场活跃起来，尤其是人民币基金与PE投资开始活跃，企业可以获得资本市场的融资支持，并且资金支持和退出的机制更健全。吴竑兴觉得，对于创业而言，这是一次新的历史性机遇。

该往哪个领域创业？吴竑兴当时问了自己两个问题：第一，你为谁服务；第二，你为他提供什么样的服务？

从人口结构来看，2015年，在中国13.7亿人口中，80后达2.4亿，占比最多。

统计表明，当人均GDP达到1000美元的时候，就会产生休闲需求，旅游等产业逐渐兴起；当人均GDP达到3000美元的时候，汽车开始大规模进入家庭。

“当人均GDP水平达7000美元时，大健康产业一定会兴起。就在2015年，一级市场投入大健康领域的钱，已经是过去七年总和的两倍。”吴竑兴当时觉得，应该选择这个领域进行创业，且最好是帮80后、90后去照顾他们的父母。

从抽象角度而言，做出任何决策背后，吴竑兴都遵循一套底层逻辑。“人生的关键在于选择，应该顺势而为。”他用了一句更加通俗易懂的话解释补充道。

坚持长期主义，先制定30年创业目标

吴竑兴判断出这些历史性机遇之后，便坚定了创业的决心，“不能再拖延”。2015年，他从龙湖集团离职之后，成立了善诊，专注解决中高龄群体的健康问题，为他们提供体检、健康管理到保险支付的一站式服务。

善诊切入的是父母在线健康市场，商业模式和发展路径并没有一个“前浪”来指引，该如何洞察用户需求？

在龙湖集团工作的时候，吴竑兴天天面对的就是用户，公司会进行系统、高强度的训练，让他去洞察人性，以了解用户。“我认为这对创业者来说是无价之宝，也是对我帮助最大的地方。”

吴竑兴的方法就是到现场去、到用户中去，跟不同的用户聊天，然后抽象出一些共性来。

“可以跟公司员工聊，跟保险公司朋友去聊，都能收集到一手的需求信息，就是那种滴水穿石的感觉。”

在GGV执行董事吴陈尧印象中，吴竑兴和善诊团队一直保持互联网创业团队少有的看长期价值和长期战略的耐心和韧性，“善诊在中国大健康领域里必将扮演重要的角色。”

长期主义确实也是这个企业的“基因”之一。在善诊创立之初，吴竑兴便制定了一个为期30年的发展目标——第一个十年是“父母健康找善诊”，第二个十年是“家庭健康找善诊”，第三个十年是“健康找善诊”。

坚信这个行业的潜力，那么整个发展路径便是清晰的。

整个创业历程，吴竑兴不想去诉说那些传统意义上的magic moment，但从一个空白市场切入，每天都是充满挑战的。“说实话，天天都很着急，每天都要解决很多问题，甚至睡觉做梦也在解决问题。”

对于创业者而言，每个决策的反馈主要是来自于市场。“在我身上约等于是无限的压力，市场是不会给你面子的，它是最公正客观的，你做的好了，它就奖赏你，做的不对，它就会惩罚你。”

2019年5月，善诊宣布完成数千万美元的B轮融资，本轮融资由SIG（海纳亚洲创投）领投，老股东GGV纪源资本和蓝驰创投全部跟投。

之所以投资善诊，蓝驰创投管理合伙人陈维广表示，老年细分市场处于空白状态，基于健康服务网络和家庭医生计划，善诊积累了大量全国性的中老年健康数据，并进行了深入的研究，从而获得了相应的保险产品设计和定价能力，很好地满足了需求增量。

不同的融资阶段，投资人关注的重点不同。“天使轮看创始人特质，A轮看商业模式，B轮会关心有没有数据支撑。”

吴竑兴不喜欢做短期追逐风口的事情，“可能我就是适合做那种特别复杂，需要深度思考，然后又需要很有耐心的事情。”

在善诊的发展过程中，长期积累起来的数据壁垒，也成为其核心竞争力之一。

时间是最好的壁垒

数据显示，中国60岁以上人口占比从1999年的10%增长至2019年的18%，20年间翻了近一倍。同时，根据2017年的数据，占总人口数量17%的老年人消耗了将近70%的医疗费用，而其中商业健康险支出只占不到4%。

由于在数据积累和风控能力上存在难点，市场上针对老年人的“非标准体”健康险产品存在严重的供给缺口。

吴竑兴喜欢化繁为简，在商业逻辑上，他认为“服务+数据”会成为缔造企业健康险壁垒的核心要素。

服务的本质是供应能力。如果医疗基础设施与服务供给不足，便会产生一系列问题。因此，善诊将继续在全国2000多家体检中心及公立医院的基础上扩张下去。

数据则包括三个方面，分别是数据采集、数据处理和数据应用。目前，善诊在全国300多个城市开通了体检服务，覆盖范围行业第一，这是数据采集的基础。

在数据处理方面，善诊主要做好两件事情：一是数据的结构化，将PDF、JPG等不同格式的体检报告转化成结构化的数据；二是数据的标准化，把不同检测机构、不同设备的数据标准化。

目前，善诊也是唯一一家可以实现跨机构、跨品牌，能够大规模、低成本、有效果地进行体检数据结构化、标准化的互联网大健康企业。

相比数据的采集和处理，吴竑兴认为，数据的应用就是“冰山以上的东西”，用户可以看得见、摸得着，从产业角度来讲，应用非常丰富，包括在保险上、在医疗上的应用。

为了破局“中老年人群购险难”这一社会问题，善诊依托自身庞大的中老年健康数据库以及业内领先的风控产品，与保险公司首创针对60岁以上人群的老年健康险，目前已经推出的九款产品，极大地满足了中老年群体的购险需求。

2019年3月，善诊联合RGA美国再保险和安心保险，推出了国内首款老年医疗险，并在水滴保平台正式发售。这款针对60岁以上老年人群体的医疗险，提供百万保额与保障，填补了该年龄段人群健康险的空白，产品接受最高80岁人群购买，最长可续保至100岁。

公司存在的唯一价值，就是能为用户创造价值，这是吴竑兴一直坚守的信念。“老年医疗险是巨大的创新，我相信这个产品在历史上都有可能留下浓墨重彩的一笔。”

“医疗及大健康行业产业链条长、环节繁多，因此‘基础设施’的建设尤为重要。善诊过往几年积累了大量针对中老年群体健康状况的研究成果，也建立起了健康大数据采集、处理与应用的基础能力。”吴竑兴说。

经过五年的发展，善诊已经拥有全国最大的中老年体检网络以及领先的数据结构化和智能化技术，成为全国最大的中老年健康服务平台。

“以这些‘基础设施’为依托，我们通过子女撬动父母，通过一二线城市撬动三四线城市，服务了大量过往被忽略的用户。目前在国内，我们应该是‘最懂’中老年的健康行业专家。”吴竑兴介绍。

“给父母们提供很好的照顾，让子女在奋斗的时候没有后顾之忧。”吴竑兴说，这就是善诊想做的事情，这听起来很朴素，但他觉得越朴素的东西，往往越接近真理，越有力量。

如今，随着老龄化趋势愈发明显，越来越多的公司意识到这个市场的潜力，无论是巨头还是创业公司，都开始进行布局，并意识到数据积累的重要性。

不过，吴竑兴并不慌张。“时间是最好的壁垒”，他总结道，这也是善诊的“护城河”。

“如果你错过了时间窗口，你就不可能有那么大的提前投入量；除此之外，长期积累的数据，也不是一蹴而就的。”

独特的人才体系

善诊也有自己的一套人才培养体系，吴竑兴的底层逻辑依据两个问题：一是为什么需要人才培养？二是你需要什么样的人才？

正如对资源型的生意来说，重要的是资源。对善诊来说，显然需要从外部吸引更多的“新鲜血液”。自成立以来，善诊连续五年坚持校招，选拔人才进行内部培养。吴竑兴既注重结果，也重视过程，“结果展现人的能力，而关注过程，往往能发现人的潜力。”

在社招层面，善诊的核心是先招将再招兵。吴竑兴认为，A到B轮公司必须快速建立强大的中层，否则业务就非常容易脱节，甚至“死掉”。

在吴竑兴看来，人才体系的搭建是有时间维度的。“善诊现在一定要坚持外部揽才和内部培养并重。但当我们到几万人规模的时候，可能就会变成内部培养为主。”

创业带给吴竑兴最大的成长，就是让他知道要透过现象看本质，学会抓主要矛盾。

“给时间以事情”，就是传统意义上的“劳模”，用各种工作把每个时间段塞得满满当当。

而吴竑兴坚持的是“给事情以时间”，对各类事情投入时间进行平衡，分配不同的比重。“如果一个CEO能够精简事务性工作，然后对重要的事情投入得越来越足，这个公司就一定能发展得越来越好。”

在吴竑兴这种清晰的底层逻辑之下，善诊也一直都有一个清晰的发展路径。

吴竑兴不喜欢追逐风口，他更善于取舍。比如说，他毕业后放弃念了6年的电气工程专业，转而从事了6年的房地产工作，后来又选择了大健康领域进行创业。

每次跨界背后，吴竑兴的商业逻辑却一以贯之——在这个行业爆发前夜加入，确保有足够大的市场容量，两者缺一不可。