今年7月，蒋凡和万霖的名字一起被写进阿里合伙人行列时，关于二人“年轻有为”的称赞此起彼伏，鲜少有人意识到，一根无形的线已经把他们紧紧捆绑在了一起。

两个月后，菜鸟正式递交招股书，蒋凡出任非执行董事，负责“提供专业意见及判断”。

在招股书的另一页，菜鸟一语道破二者的关系：将通过在海外自建物流，扶持阿里国际数字板块的增长，进而实现自身包裹量增长。

也就是说，菜鸟上市，一定程度上是为阿里国际铺路。

事实上，菜鸟的“责任重大”不止于此，早在阿里2022Q3业绩会上，管理层就说过：“菜鸟更好的成长，一定能够反哺到集团其他数字商业业务，无论是国内还是国际的商业。”

说白了，就像当年京东物流协助刘强东突破苏宁、国美的围剿一样，如今的菜鸟也要化作一把利刃，在阿里重返高增长的过程中，先杀出一条血路来。

菜鸟似乎也做好了艰苦奋斗的心理准备，CEO万霖在回应上市的内部信里写道：过去十年，我们很努力，今后的十年，我们要更努力。

毕竟阿里一旦“再创业”成功，打头阵的菜鸟，自然少不了回报。

但深入研究会发现，菜鸟上市的好处，恐怕蒋凡要拿走一大半，而身先士卒的代价，却是菜鸟“独自承担”。

只有菜鸟能拯救阿里国际？

空降国际业务后，难以做到一呼百应的蒋凡，一度走入“绝境时刻”。

直到去年7月，速卖通(海外版“淘宝”)下至管理三五人的小组长，都被蒋凡召集去开会。

一位知友爆料，平时沉默寡言的蒋凡，会上在全脱稿的情况下，罗列了所有跨境电商的模式，并逐一分析利弊，独自一人滔滔不绝地讲了近2个小时。

对此，外界解读为“蒋凡需要所有管理者达成共识，然后再迅速推进(新模式)”。

蒋凡的急迫并不难理解，他接手海外商业时，Shein等同业的销售额增速连年超过100%，但速卖通一直不温不火，主攻东南亚的购物网站Lazada也被Shopee压制。

并且速卖通商家与天猫大卖家重合度一度高达20%，但这些大品牌却只贡献了5%的GMV(2017年)。

很显然，速卖通的模式出现了裂痕。

参考大杀四方的Shein，会发现其审美、设计、尺寸等均是为客户量身定制，产品非常接地气，甚至不少美国消费者将其误认为一家土著公司。

反观速卖通，以商家自运营为主，相比于研发新产品去海外开荒，商家们更热衷在消费升级的国内市场躺着赚钱。

随着海外电商加速冒头，消费者变得挑剔，产品竞争力不够强大的速卖通，越来越难以获得青睐。

蒋凡必须要再想一条出路。他在管理者大会上提出：“要发力全托管模式，这是速卖通的未来。”

新模式下，商家只需要负责供应商品(包括库存)，而平台将提供运营、物流售后等服务，虽然担子更重，但也拥有了更大的权力。

比如，平台可以针对消费者喜欢的产品，网罗各路商家，然后调动商家竞价，猛杀低价。

然而好景不长，全托管模式没持续太久，速卖通又推出了“半托管”这种相对中和的模式。

毕竟对只有全托管模式的Temu和自营的Shein来说，平台享有完全定价权。而速卖通全托管店铺的归属权仍被卖家握在手里，协商定价的规则使得平台难以大刀阔斧地“砍价”。

更棘手的是，在流量池子有限的情况下，倾斜给低价托管产品的多了，数量占大多数的自运营商家得到的就少了，不少商家对此怨声载道。

也就是说，速卖通错失了以产品抢占市场的黄金发展期，到了价格内卷的时代同样被束手束脚。

留给蒋凡的缺口，似乎只剩“服务”一项了。

而物流服务是电商出海的薄弱环节，并且高效的物流服务往往意味着更低的退货率和更高的复购率。

处于劣势的速卖通，或可以像当年的京东一样，依靠优质的物流履约体验弯道超车。

目前，跨境电商物流主要分为以Shein为代表的“自建派”，以及Temu为首的“合作派”。

Shein来说，全球自建仓和空运结合下，其产品上架后生产、配送至消费者仅需7天。

但这注定是一个奢侈的模式，Shein能做到产品包邮不亏钱，在于其高客单价(70-100 美金)、高复购带来的规模优势，消化得了高成本。

以速卖通目前的单价来看，其还需要再努力一把才能够得上这样的门槛。

相比之下，Temu采取的是性价比打法：由极兔承包国际干线，将成本分摊给合作伙伴。

调研显示，同样的运程，极兔(Temu主服务商)欧美跨境包收费可以低至竞对的35%;在其他环节上，Temu也可以通过优化规则省银子。

即便关于Temu快递体验差的吐槽不绝于耳，但架不住“便宜到可以原谅一切”，如一位美国用户表示，自己在Temu买的东西需要等很久，但她并不介意，因为Temu的商品比Amazon便宜很多。

然而正如淘宝成不了拼多多，阿里国际估计也很难复制Temu的“精明”。

换言之，Temu和Shein都不是阿里国际的“好老师”，想做物流还得另辟蹊径。

早年京东曾想过一个提升物流效率的法子：靠减少货物搬运次数等方式，实现降本增效。

最简单的方法是与通达系合作，但这相当于要改变其“商家→网点→分拨→分拨→网点→客户”的网络快递模式，是动摇根本的事情，通达系自然不肯。

最后，迫不得已的京东只能大手一挥，决定自建物流。

而当下的阿里国际，恰似当年的京东，但比京东更幸运的是，其身边有一个跟随自己征战海外多年的兄弟——菜鸟。

目前，菜鸟运营着全球最大的跨境电商仓库网络，如果蒋凡能依靠菜鸟现有的“物流基建”，构建起差异化的物流服务体验，或可少走“弯路”。

巧合的是，当下的菜鸟也在寻求与速卖通深度捆绑。

“菜鸟先飞”的代价

在重资产模式为主流的快递行业，烧钱开道的故事并不鲜见。

比如，顺丰砸了4年利润在鄂州机场;如今，菜鸟也可能要“豪赌”近5年的利润，落地自己的电商物流枢纽——e-Hub。

早在2018年，菜鸟就规划在全球建设6大e-Hub，其招股书显示，目前吉隆坡、列日两个节点已投入运营，香港点在建，而杭州、迪拜、莫斯科没有明示进度。

在官方介绍中，仅香港e-Hub的总投资就达到120亿港币。

而菜鸟2023Q2单季度收入为232亿元，参照海外成熟物流企业净利润7%(区间为4-9%，这里取中位数)估算，其年度净利润约为65亿元。

这意味着，仅香港e-Hub，菜鸟就要付出1年半的净利润，全部建完剩下的3个Hub，更是要花费成熟期近5年的利润。

不仅是电商枢纽，为了给阿里国际撑腰，今年菜鸟还在关键仓、运输干线、人力终端等物流设施和配套上不断加码投入。

当然，菜鸟敢下如此重注，也是瞄准了背后有利可图。

随着海外物流竞争的加剧，菜鸟可以腾飞的天空被压得越来越低，日均400万的包裹几乎由阿里国际包圆，抱紧蒋凡的大腿成了无奈之选。

并且，让电商吃上肉，菜鸟也能跟着喝汤：订单越多，越能强化规模效应摊薄单均成本，进一步刺激订单增长和利润摊薄，最终实现利润“滚雪球”。

不过这一切都建立在“阿里高增长预期兑现”的前提下，一旦结果出现偏差，菜鸟的日子恐怕会变得煎熬，尤其固定资产难以转让，遭遇逆风局可能连前期的投资款都难以收回。

而目前的阿里国际不仅面临激烈的同业竞争，动荡的国际局势和经济环境，也或多或少对其业绩产生了影响。

要减少被拖累，避免日后过苦日子，菜鸟可以多发展几个客户，不把鸡蛋放一个篮子里。

但快递信息作为电商竞争的关键，各大电商绝不会轻易拱手让给竞对。参考国内，平台们基本形成了自己的电子面单系统，并且有自建物流或者“关系亲密”的快递公司。

基于此，出身阿里系的菜鸟，大概率很难打动其他国内跨境电商平台。

这会进一步将菜鸟推向阿里国际，甚至在一些悲观者眼里，菜鸟已经有阿里国际“专用资产”的意味。

而在商业世界里，沦为“工具人”的一方，往往需要做出一些牺牲，以换取整体利益最大化。

早年Shopee与Lazada在印尼打得不可开交时，极兔为了力挺Shopee，就曾积极参与联合促销，变相给电商让利。

合作双方尚且如此，同出一脉的公司，“掏出左兜装右兜”的情节更是多如牛毛。即便在有完备风险阻隔条款的上市公司之间，也可能会发生。

比如，去年恒大物业134亿资金就被转回中国恒大集团，用于集团的运营和偿还境内外债务。

当然，相信阿里是会对投资人负责的。可即便如此，菜鸟现在的处境也让市场捏了一把汗。

一方面，跟着速卖通消费者涉足全球200多个国家，总会遇到一些难啃的骨头。

以东南亚为例，当地基础设施条件较差，偏远地区的物流甚至需要用到水牛，物流成本高企，但消费水平仅相当于国内2009年的水平，投资回报率显然不会太理想。

另一方面，跨国组织带来的员工管理难题，也相当棘手。比如，东南亚劳工倾向于日结，非常考验公司的“组织能力”。

这些问题，会提高菜鸟的经营难度，进一步拖长其投资回报周期，让出海故事少几分性感。

事实上，“工具人”的角色设定，本身就意味着“任重道远”。

类似于早期的支付宝，哪怕到2009年，用户已超过两亿、交易额超2800亿，占到中国电商市场一半的份额，但资本市场的聚光灯依然打在迅速腾飞的淘宝、天猫身上。

直到2015年，支付宝成为仅次于阿里和腾讯的独角兽，才惊艳了众人一把。而此时距离其上线，已匆匆逝去多年。

京东物流也是如此，入场整整13年，才宣告首次实现盈利，到第14个年头，才终于上市成功。

很难说，如今的菜鸟不会踏入同一条河流。

“商业全球化的前提是物流全球化。”蔡崇信的这句话，仿佛菜鸟的命运谶言。

押宝出海，意味着板上钉钉的重投入，可能还要牺牲自己的利润，甚至投资回报也难以保住。

但无论是从自身利益出发，还是站在撑起阿里集团“重返高增长”的角度看，菜鸟都没有退路可言了。