50767 低价零售“两重天”
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低价零售“两重天”
新熵 ·

Josen

07/09
适逢新质生产力的发展机遇期,企业提升自身的新质商业模式,是实现自身业务突围的首要命题。
本文来自于微信公众号“新熵”(ID:baoliaohui),作者: Josen,投融界经授权发布。

彼得·德鲁克曾言:“21世纪企业竞争的最高境界,是商业模式的竞争。”

国内电商市场的内卷,是资本加技术推动的必然结果。它映照出行业高速发展的同时,也埋下了同质化竞争的隐忧。

因此,解决电商内卷的陷阱,依靠的不是更加内卷,而是对模式创新蓝海的探寻。尤其是国内,适逢新质生产力的发展机遇期,企业提升自身的新质商业模式,是实现自身业务突围的首要命题。

01

零售模范生的商业路径

零售市场的佼佼者,前赴后继。对其商业路径的研究,有助于我们理解商业模式设计之于零售企业可持续发展的要义。

举例来说,线下零售优等生Costco、优衣库和Zara等,虽然在模式设计上有其独特之处。但并不能掩盖其对品牌的依赖,和供应链能力的内卷。

在国内市场,零售市场的供应链从优质标准掌握在少数人手中,变成了优质标准掌握在大多数人当中,群体覆盖了政府的宏观经济调控,行业头部参与者的利己性标准,众多依附于供应链的生产者,以及普罗大众的消费者。

无论线上还是线下,无论B2C,B2B,还是C2B,C2M,零售的本质依然是差价生意。流量大的赚规模差价,流量小的赚品牌差价,各自自洽。

拼多多的出现,可谓一定程度上打破了以上铁律。它不仅依靠流量赚规模差价,也依靠对优质产品供应链的有效把控,获得自身平台的品牌溢价。从2015年正式上线,到2018年7月26日挂牌纳斯达克时,市值便达到240亿美元。净利润更是从2018财年的-102.17亿,增长到2023财年的600.26人民亿。

其低价与拼团的运营模式,在淘宝以低价一家独大,及国内经历百团大战后的商业环境中,有其合理的市场逻辑。

可贵的是,拼多多没有本份的做一名内卷优等生,而是通过创新,打破了淘宝对低价产品的定义,并对拼团模式做了微创新。在社交能量场的赋能下,依靠互联网的快、准、狠,迅速圈起自己的“低价物美”竞争围墙。也打破了零售市场对电商就是低价的单一认知。

“新熵”对拼多多2018年针对部分商家的“讨要货款”维权事件的回应记忆尤深:“当商品最终被判定为假货时,拼多多将采取永久下架商品、限制店铺资金提现、扣除商家保证金及/或商家账户货款余额作为消费者赔付金、禁止店铺上新等 措施。”

如果说社交拼团快速撑起拼多多的电商大厦,供应链整合而成的优质商品,一定是这座大厦的地基。

02

线上线下零售市场的模式变革

低价零售“两重天”

模式的创新,为零售行业注入了新的活力与机遇。本文从零售企业最为常用的模式范式,着重分析商业模式之于零售企业的重要意义。

1、营销模式:内容、渠道日趋多元化,实现精准触达

传统零售业的营销模式往往依赖于线下门店的地理位置优势、广告推广及促销活动等手段,这种模式虽在一定时期内有效,但面对消费者日益多元化的需求和碎片化的时间管理,其局限性日益凸显。

大数据时代的品牌营销,让零售企业能够精准分析消费者行为,构建用户画像,实现精准营销。以社交媒体营销、直播带货、内容营销等为代表的数字化零售,使得营销手段更加多元化、个性化。

零售巨头对社区营销的重视,在Costco、优衣库和Zara等线下零售企业同样有其叙事逻辑:会员制提供优惠服务的同事,还通过续卡率、客单价等会员活动,增强了会员的归属感和忠诚度。

同样,快时尚品牌优衣库和Zara,则通过社交媒体和线上平台与消费者进行互动,收集用户反馈,不断优化产品和服务。

2、供应链模式:智能化让供应链从线性到网状

线性结构是传统供应链模式的代表,即“供应商-制造商-分销商-零售商-消费者”。这种模式在信息传递、库存管理和物流配送等方面存在诸多弊端,如响应速度慢、库存积压、成本高等。而融合电商模式下的供应链则趋向于网状结构。

利用大数据、云计算、物联网等技术,实现供应链的透明化、智能化管理。有效提升效率的同时,实现更多元化,灵活的生产供需。

如京东通过自身的大数据和人工智能技术,建立了智慧供应链系统,实现了从线性供应链向网状供应网络的转变。

典型案例如:通过智慧供应链系统,京东能够准确了解各区域对啤酒的需求量,从而将库存部署到离需求最近的仓库,实现快速配送。提高销量的同时,降低了库存成本。

此外,越来越多的线上线下融合模式,促进了供应链的协同合作,使得供应商、制造商、分销商和零售商之间能够更紧密地协作。提升了整个供应链的效率和灵活性。

3、用户运营模式:互动性体验,重塑零售商业模式

零售商业的发展,有着更加多元的盈利模式。而国内,国外两个大市场的场域,为中国的零售商提供了广泛的用户流量池,及产品设计创新驱动力。

传统零售模式下,用户往往处于被动接受信息的状态,而线上线下融合则赋予了用户更多的主动性和参与感。

例如,诸多科技零售品牌,如华为全屋智能,小米之家等通过打造沉浸式购物体验,将线上与线下融合,为用户提供高度互动性的购物环境。店内设有丰富的产品展示和体验区,用户可以直接试用各类产品,并通过智能设备了解产品信息和功能。

数据显示,每个小米之家平均面积达250平方米,平均年销售额达到1000万美金,坪效(每平米的销售额)排在世界第二,仅次于APPLE的零售店。

对于消费场景的重视,为零售品牌在销售终端的用户运营,提供了新视野。

与此同时,传统零售,及东方甄选等线上电商零售企业,均尝试通过构建线上社群、会员体系、积分兑换等机制,加强与用户的互动和沟通,了解用户的真实需求和反馈,不断优化产品和服务。

而新品发布会、主题展览等传统活动,也在与用户的互动中,有了更年轻化,多样化的展现形式。

03

同样卷低价的线下零售,凭什么有别于线上电商

尽管电商平台与线下零售的异同源于多重因素,诸如:商业模式、市场定位、运营策略以及产品特性等。但两者在低价的策略上,有异曲同工之处。

问题是,为什么同为低价模式,为何电商平台与Costco、优衣库和Zara等线下零售的差距这么大?

首先,两者在发力供应链的背后,有不同的商业考量。

在低价的基础上,尽管两者都具备一定的供应链优势,但目标方向并不尽相同。

大多数电商平台的供应链优势,通过商品成本优势体现出来,带给消费者的体验,在质量退而求其次的情况下,往往通过远程服务来弥补。

而Costco、优衣库和Zara等线下零售商的供应链优势,则体现在商品的品牌价值上。

这在某种程度上,直观的解释了线下零售优等生的低价模式,为何优于电商的低价策略。即——两者产品模式,尤其对品牌的重视度上并不相同。这会导致两者提供的产品和服务不尽相同。用户体验也会出现偏差。

其次,在具体的商业模式上,Costco们采用会员制模式,通过收取会员费来获取稳定的收入来源,这为其低价策略提供了支撑。会员费收入占其营业利润的一半,使得Costco能够以接近成本的价格销售商品,从而吸引大量消费者,并提供具有品牌属性的服务。

而大多数电商平台不依赖会员费作为主要收入来源,而是通过商品销售、广告推广等方式盈利。在提供海量SKU的同时,也会增加电商平台的运营成本和管理难度。而低价策略,不仅使得优质服务难以为继,也会进一步导致平台利润率的下降。

另外,在用户群体的定位上,Costco、优衣库和Zara集中于中高收入家庭。而电商平台则面向更广泛的消费者群体。这会导致两者在售后服务、消费者忠诚度等购物体验上,拉开距离。

不可否认,Costco、优衣库和Zara,及拼多多等零售优等生的成功模式,为线上电商提供了宝贵的参考和借鉴。但电商平台打破了传统商业模式的地域限制,在带动相关产业链发展,促进信息技术普及和应用等诸多方面,具有不可替代的优势。

面对当前电商的严重内卷,企业有望依托自身的供应、数字营销优势,通过盈利模式创新,来实现对发展困境的破局,和可持续发展的空间拓展。

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