49773 药企品牌营销革命,28年“老药”持续狂奔背后
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药企品牌营销革命,28年“老药”持续狂奔背后
氨基观察 ·

武月

02/16
2023年前三季度,伊可新在维生素AD品类的市占率继续提高1-2个百分点,已接近70%。
本文来自于微信公众号“氨基观察”(ID:anjiguancha),作者:武月,投融界经授权发布。

如果一款上市28年的老药,竞品也不下20种,集采落标了,会怎么样?

业绩下滑,甚至断崖式下滑也不是没有可能。但伊可新却做到了,继续增长。

如果家里有小孩,一定对华特达因的伊可新的维生素AD滴剂不陌生,预防和治疗维生素A及D的缺乏症,如佝偻并夜盲症及小儿手足抽搐症。

2023年,河北的维生素AD集采和12月底江西16省联盟维生素AD集采,伊可新均落标;2023年还创下了新生人口历史最低。看上去,种种因素都对伊可新不利,但在财报里,却是另一番景象。

伊可新撑起了华特达因的业绩增长。上市公司去年总收入24.74亿元、净利润5.84亿元,同比分别增长5.68%、10.82%;而达因药业收入24.31亿元、净利润11.34亿元,同比分别增长19.11%、16.67%。这其中,又有80%以上由伊可新贡献。

高增长下亦有隐忧。伊可新最大的问题是只有一个维生素AD大单品,其他二线品种,铁、钙、维D、小儿布洛芬栓剂等,还在培育之中。这导致,未来预期变差。新生儿越来越少,做儿童药物的企业长期面临增长压力,加之集采和竞争加剧的压力,以及在研发方面也没有看到公司实打实的高投入。

这背后,在一个充分市场化的领域,伊可新能把市占率持续提高到70%。这到底是一场高增长幻想,还是值得借鉴的药厂营销学?

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持续增长的“现金奶牛”

早在1996年,伊可新就已经正式上市销售。“伊可新,妈妈的一颗心”传遍大江南北,伊可新由此成为国产儿童用药知名品牌。

至今,仍在持续高增长。

华特达因的历史由来较为复杂,经过了多次转型、变更实控人、剥离业务,通过华因药业重点聚焦儿童用药和健康领域,公司核心业务也随之变更为儿童药品生产和销售。

仅看2023年的业绩,似乎并不明显。在投资者会议上,公司表示,过去3年,达因药业不管是主营业务收入还是净利润都不止翻番。2023年,达因药业的收入较2020年度增长116%,年化增长率接近30%;净利润较2020年度增长127%,年化增长率超过30%。

这样的业绩增速,别说一哥恒瑞医药羡慕不已,就连茅台都“自叹不如”。

背后靠的就是伊可新这一“现金奶牛”,过去几年,其在达因药业的收入占比均在80%以上。

而这几年发生了什么?疫情、竞品的虎视眈眈、新生人口持续下滑还有势在必行的集采。种种因素,看上去都对伊可新不利。

尤其,后两者的影响需要重视,毕竟一个意味着量,一个影响着价。

目前,达因药业的大单品伊可新还未加入国家集采。但近年来,药品集采常态化、制度化,除国家集采,地方集采或地方联盟集采趋于频繁。集采中标,意味着产品有价格下降的风险;而集采落标,则意味着有失去院内市场的风险。

去年,河北的维生素AD集采和12月底江西16省联盟维生素AD集采,伊可新均落标。其中,河北集采已经实行,大部分医院已不再销售伊可新,江西将于今年3月开始实行。

但根据公司透露,从零售、电商、 医院销售数据来看,集采执行后,河北省伊可新的销售数据没有下滑,反而增长。

这与此前大多医药同行视集采为“洪水猛兽”的观点,有些背道而驰。对此,公司猜测是医院消费者转到药店渠道购买了伊可新。由此,集采落标未对业绩产生影响。

新生人口方面,2023年出生人口902万,是历史最低水平,也是继2022年我国人口逾60年来首次出现负增长后,连续第二年下滑。这对于伊可新绝不是一个好消息。

对此,公司表示,出生人口的下降对伊可新绿色装(1岁以内使用)有一些影响,但粉色装(1-6岁使用)依然展现了良好的增长势头。全年粉色装收入增速超过 10%,绿色装收入基本持平。

随着新生儿越来越少,做儿童药物的企业势必长期面临增长压力。为了应对,2022 年初,根据循证医学证据,公司将伊可新维生素AD的推广年龄由0-3岁扩展到0-6岁,提高了产品的市场空间。

增量不够,存量来凑。无论如何,在形势不利的背景下,伊可新稳住了局面,继续增长。2023年前三季度,伊可新在维生素AD品类的市占率继续提高1-2个百分点,已接近70%。

这件事说起来容易,做起来并不容易。

药企品牌营销革命,28年“老药”持续狂奔背后

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高增长背后

每一个OTC药物营销都大有学问。这个年代,不能只单纯追求铺货能力,在打造渠道能力的同时,更要注重品牌运营:

即,塑造消费者或患者对医药品牌及产品的认知,最终将产品推送给目标人群。

伊可新作为一款上市28年的老药,竞品不下20种。公开信息显示,维生素AD滴剂约有20余家企业获得注册证,维生素D3滴剂获得注册证的企业有4家。

面对竞争,其核心营销策略是,专家权威推荐,渠道方便购买,专业品类教育。

专家权威推荐这是由儿童用药特点决定的。即使是OTC产品,上市初期主要市场并非院外,它需要有权威的推荐,有专业人士认可,之后家长才会在零售市场去主动购买。伊可新最早是在医院销售,通过医生告知家长新生儿补充AD的重要性、缺乏AD的危害性,后来慢慢进入OTC市场并成为主流。

简单来说,通过学术活动推广,影响医生专家进而影响家长的购药决策。伊可新绿色装针对新生儿群体,一般在医院分娩过的母亲多有体会,医院会在新生儿出院之前默认配备该产品;新生儿出院后的社区医生回访,也会提醒新手家长,给孩子补充伊可新AD、每日一粒;婴儿按期体检的时候,医生也会再次提醒家长,注意补充AD。

当然,别看伊可新市占率已经接近70%,公司在这方面依然不敢松懈。去年受到医药反腐的影响,四季度学术会议恢复正常后,伊可新也实现快速增长。

前三季度,公司总收入17.19亿元(未单独披露达因药业收入,伊可新占比超80%),同比减少5.5%。公司全年收入24.74亿元,对应四季度收入7.55亿元,同比增速超过40%。专家推荐的重要性由此可见。

伊可新绿色装跟医院推荐关系密切,集采未进入的医院,是否就等同于医生不推荐?目前从河北实行集采后,销量未降反增的情况来看,并非如此。

针对集采落标问题,公司也表示将加强落标区域前端的专家权威推荐,同时调整渠道、终端布局方面消费者购买。

渠道方便不难理解,院内院外、线上线下,这其实也是绝大多数药企在做的渠道塑造,让想买的人买得到。

理论上,二胎家庭并不需要医生推荐,直接在院外购买,所以渠道更为重要。近两年,疫情影响了用药消费习惯,伊可新线上增长也较快,公司去年底成立了新零售业务部。

打开美团买药搜索AD,出来的药品前7屏都是伊可新的维生素AD,不同规格、不同药店。

京东买药品种会多一些,包括一些海外品牌,但伊可新的排位仍是最靠前,评价最多的。阿里健康买药也与京东买药的情况类似,付款人最多。

如果询问阿里健康客服服用方法,客服经过一番沟通后,也会顺势推荐伊可新的产品。这背后是达因与阿里健康大药房的深度合作。如2022年双方签署了1.5亿GMV战略合作协议。

最后则是品类教育问题。无论药品还是消费品,单一产品宣传的威力,始终不如开创并代言一个新品类。两者的区别在于,品类需要在消费者心智中创造一个原本不存在的产品类型。

最初,伊可新的诞生完成了由鱼肝油向维生素AD制剂时代的跨越。上市后,其持续大力宣传AD同补的重要性,促进钙吸收、增强抵抗力,树立其在AD品类的专业度和影响力。

这等同于伊可新在国内开创并代言了AD这个品类。加上前端医生的推荐、渠道的便利性,三点链条完全打通,才能让品类转化为品牌力。

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药企品牌营销革命

尽管伊可新通过销售情况,向外界展示了,其通过品牌营销在群狼环伺中突围的故事。

但集采、新生儿下滑对于量、价的影响,是长期的。加之目前育龄人群到了95 后、00后,与80后有所不同,而2000年以后出生的新手妈妈更是不同,都是互联网原住民,没有医生推荐,这种C端产品,也可能自己在线上选品牌。

这要求,伊可新时刻不能松懈。

目前看,达因药业除了不断讲述伊可新受药群体扩大、渗透率进一步提升的故事,还在利用伊可新的品牌势能,拓展儿童膳食补充剂、保健食品和儿童用品等品类,覆盖维生素AD、维生素D、补钙、补锌、补铁等维矿类产品;除此之外,公司还进行了品类延伸,布局儿童治疗类药物,包括呼吸、消化、自免及精神类药物。

根据公司对外披露,2023年达因铁2023年收入过亿,达因钙和小布栓的销售基本符合年初预期。2024年这几个品种的收入目标都需要上亿。与伊可新近20亿的营收规模相比,仍相差很大。

当然,用多个小单品积少成多也并非不可行。但如果从电商端的表现来看,其他产品还需努力。无论是在美团买药还是阿里、京东健康,更换一个关键词,比如儿童铁剂,就不是上述伊可新霸屏的情况。

对比之下,一方面说明伊可新的电商渠道做得好,另一方面说明其他产品还需要努力。毕竟在铁剂市场,伊可新也是一个后来者,已经有前人将其院端的工作提前做了。而在更成熟、竞争更激烈的儿童钙剂市场,达因似乎“放弃”了院端,此前公司表示更多发力在零售市场,因为钙非常成熟。

最后,还要回到老生常谈的问题,医保谈判和集采降价。诚然,这两项改革对于药企的冲击不小,尤其是创新药商业化。但如果将所有问题归结于此,显然并不合适。起码伊可新阶段性证明了,即使被集采、落标,也不一定一落千丈。

因此,面对医保谈判和集采带来的冲击和挑战,以及如何从中挖掘新的市场机遇,实现持续增长,是每一家药企需要正视和思考的。

药企的核心有二,产品和营销。两者缺一不可。前者对应研发临床能力,后者对应商业化能力。业内不少项目,产品创新有余,但商业化推广不足,导致营收、利润难以提升。

尽管盘子大,但药企营销本质仍是一场大型的零和博弈,此消彼长。在药品质量过关,企业具有研发能力的同等基础上,得营销者得市场。老药如此,而在靶点扎堆的背景,创新药也将如此。

当前,药企要么过度营销,要么无营销。药企需要进行一场营销革命,建立一个系统化的体系,全方位地对药企进行定位和经营。大多数药企只是看到了点的作用,而没有面的全局战略。在推广产品时,只知道第一步推产品,但深层没有品牌意识。

比如,品牌众多但产品差异性不大,同质化严重。当十家甚至更多企业同时竞争时,有什么理由让医生/患者选择你?是价格、质量、信誉度还是其他,这是药企要思考的地方。

再比如对消费者、对医生的心智占领策略粗旷 ,除了卖药,药企能为医生创造的价值有限。

对于药企而言,品牌形象、营销网络、渠道建设,大到药企战略规划,小到每一次推广策略,都将决定其发展。

伊可新 药企
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