疫情之后，离用户更近的社区生态正在逐步发展。

“折扣MAMA”是一家北京的折扣超市，目前有20多家店，主要为直营店，小店约60-150平方，大店约700-2000平。不同于市场上大火的临期食品折扣店，折扣MAMA更偏向于社区小超的定位，目前门店基础品类覆盖奶制品、休食水饮、日化家清、粮油调味和酒类及冻品，每家门店的主要差异化来自于系统数据化能力衍生的动态库存预估差异。

折扣MAMA目前平均单价是25元，对应店内平均的用户单次商品购买量是8件，门店走“便宜大碗”的路线。

“明亮公司”近期对话了折扣MAMA创始人邢云飞，他认为，折扣零售在于怎么让价格成为流量之源和利器。 邢云飞此前任职经历包括黑石集团欧洲投资部，亦曾担任两家头部社区团购平台全国战略运营负责人、地利集团新零售副总裁等职务。

“我们有40%以上的用户每月会到门店消费5-6次以上，有的每周去2-3次，现在门店单日复购率是80%，几乎是一个或多个社区物理空间内的无限复购。”邢云飞表示。

当前所有中高端品牌和新锐消费品牌的主流人群、市场和渠道都集中在写字楼、Mall，主要面向年轻用户，线下便利店、线上电商及新零售渠道也如此。

但在这之外，庞大的社区家庭用户及持续增长的中老年用户群体却被信息、渠道、价格台阶挡在门外。“我们社区门店用户群50%-70%都是中老年家庭用户群，这和便利店主流用户完全不同。”

所有的消费品品牌每年都会有一定比例的临期、库存、滞销商品产生，这是中国式碎片化的零售市场、分层层的零售渠道、复杂的流通环节决定的，谁都无法避免，清库存，去库存一直会是品牌方的诉求。邢云飞表示，而我们服务于品牌的需求，提供另一套差异化的解决方案，我们拿品牌会亏损的库存尾货来帮他们做社区新市场和人群，为他们带来增量市场增量用户。

一个疑问在于，中老年用户乐于尝试新消费产品吗？邢云飞表示，过去不尝试不是因为不想，而是因为这些商品脱离了他们的消费渠道及消费价格带。

商品需保持低价上新就要保证持续供给，折扣MAMA的供给是按主品类供给来保证供应链稳定，公司没有采购部，但有2万平米的北京中心仓，仓内每天有超过3000个SKU在流转，中心仓支撑了北方门店未来10-25天的商品消耗。

折扣MAMA目前没有做任何广告投放、线上推广，在社区开店之后，吸引用户进店自然转化，用户在几次购买后，也会购买储值卡，“这个环节的自然充值率差不多在15%。”邢云飞表示。用户在进入门店之后会被引导到线上社群运营，用户可以在小程序下单再去社区店提货，过程与社区团购类似。“我认为可以把优势东西复用，社区团购模型是成立的，就信息的传播效率、运营效率而言线上优于线下，只是当下没做好。”

要保持低价，折扣MAMA就需要在所有成本上精简。折扣MAMA目前100平方的门店开业投入大概是3万元左右，覆盖从装修、货架到收银系统等成本。通过线上社群运营，数字化中后台门店动态运营，门店经营人员压缩至两名。

门店开业之后基本没有爬坡期，1个月后就进入完全盈利期，单店投入差不多6个月可以完全收回，目前其在北京的商铺房租成本未有超过5元/平方的，“门店现金投入很少，加上储值卡预收，容易把商品成本收回来，门店毛利率36%，净利率7%，现在营业费用差不多占整体的3%。”邢云飞表示，在开出门店后，用户从知道门店到完成高复购，前期的过程就结束了，之后用户就是完全的复购。

“价格是直接的驱动力。”邢云飞表示，因为成本最低，路径最短，效率最高，商品综合成本拉到最低，所以可以维持最低售价仍然能保持较高毛利率。

且折扣MAMA所有门店的店型都是按中国最老龄化的基础社区来测试的，满足用户低值需求，把营收期待值压到最低，“我们每家店期待值大概是，100平的小店营收期待值是日均3000元就行。”

折扣MAMA假设的竞争对手也并不是折扣店，因为目前折扣店运营水平和供应链都还缺乏竞争力，“我们假设的竞争对手是人效最高的夫妻老婆店。”邢云飞表示。

为了保证供应链稳定，折扣MAMA和品牌方是签战略合作覆盖了新品、常规品、联名、甚至是把之后的临期库存滞销等也做了长期打包服务。品牌方和折扣MAMA合作主要基于折扣MAMA承载力强、结算周期短、货架动销量大和提供增量市场。

“门店未来的商品结构会是3/3/3。”邢云飞表示，33%是临期库存尾货滞销品，33%是强品类弱品牌的自有品牌产品，33%是和品牌方的新品、常规品、及联名的社区版商品及进口品等。自有品牌上，折扣MAMA更多是基础单品的供给，比如中式糕点类、红薯类、板栗类、山楂类和罐头制品。“我们能给用户提供的是持续让用户赚便宜的能力，持续便宜有个锚点即只有品牌才能显示出便宜，所以门店里90%的商品都是品牌商品。”

折扣MAMA的线下的高效也和线上息息相关。“我们可以无限弱化门店的销售能力，把它变成服务能力。”邢云飞表示。目前所有销售都可以靠线上以1人对1000人的效率完成。公司也用系统去驱动用户，“每天用户里30%的订单都是被我们运营干预形成的。”公司给用户推送信息流，用户追逐信息流去抢东西。

“我们不是单纯做零售，我们希望折扣MAMA成为一家以零售为基础的社区生活数字化服务公司。我们有大量线上化数据化动作，用户都会被拉到线上去运营，每天的运营都是从社群里完成的，用户是被信息牵引过去的；我们的数据化后台记录分析用户每一次消费行为，每一次活动都会根据用户画像做精准营销。”邢云飞表示。

邢云飞也认为，纯粹的商品差异化并不能支撑折扣零售业态，只是卖库存尾货的临期折扣也不会是商业最终价值，折扣不是本源，好品牌好品质低价才是“我们是在极致压缩所有成本，通过压缩成本让用户少掏钱。”

这种更具性价比的方式在当下尤为重要。疫情之后消费群对价格的敏感度变高，长期看，消费者还是有消费升级和不断尝新的欲望。“在门店上，我们对标的是日本的堂吉诃德，后端供应链对标的是TJMaxx的买手制。”

从整体大环境看，折扣连锁的发展也是趋势。老龄化不可逆、社区分层会加剧、夫妻老婆店会消失、国人短期收入不能阶段式增长和中国消费水平会继续增高等5个原因都会促进国内折扣零售的发展。

从社区看，整体社区虽然没变，但物业在变，规模化连锁化物业增多，规模化的物业希望标准化，因而他们也更希望战略合作方可以变成一套社区基建。“对中国而言，也需要新消费公司，因为夫妻老婆店和小超市一定是无法供给到今天的社区的。”邢云飞表示。也因为这些变化，未来社区便利店或被社区连锁替代掉，“开的足够有量级，我们一定抢到便利店、综超的份额，因为在同样品牌下，我们的东西更便宜。”

且目前折扣MAMA的模型对社区体量需求可以无限降低，这意味着其进入小区的门槛很低。“我们其实在尝试拿一套低价零售把社区流量重新做一遍，把流量圈到线上去重新分发运营。”邢云飞表示，对标传统线上平台，我们服务颗粒度更小，离用户更近，所以能更精细化运营。

在邢云飞，社区折扣在未来零售中一定可以成为占比较大的零售。折扣MAMA不会主打进口食品或临期尾货，而是希望成为一种标识，让用户认为这是一家方便、信任且便宜的零售代名词。

“中国人的个性意识更分化，我们始终认为人性的基本点是不变的，只需要满足人性的基本点就行。”邢云飞表示，做零售要跟随人性特点才能做长期生意。

以下为访谈正文（有删节）：

Q：明亮公司

A：邢云飞 折扣MAMA创始人

邢云飞（来源：受访人提供）

50%-70%为中老年家庭用户、门店单日复购率80%，用户下单类似社区团购

Q：折扣MAMA目前在北京有多少家门店？

A：现在北京有20多家店。店型有小店和大店，小店大约在80-150平方，大店有1000多平方。目前主要是自营店，早期有联营店，现在基本为独立门店。

在开店模式上，现在社区店多数是和写字楼或个人房主签租赁拿商铺，我们主要是和政府或上市公司的产业合作拿商铺，因为我们社区店的商品矩阵和品类覆盖对家庭的契合度较高。

我们2019年发现线下效率很低，线上信息流通效率最高，所以一开始做ToB，之后垄断了上游，把B端信息拆分做了C端生意。

我们只是改变传统零售的环节，直接从品牌到用户。我们也参考了很多品牌方诉求，从创业之初就拿到宝洁全系授权。所有中高端品牌和新锐品牌目前的主流人群、市场和渠道现在全集中在写字楼里，主要面向年轻用户，线上的天猫等渠道也是这些用户，这是品牌方最赚钱的阵地。年轻用户消费能力和意识都很好，我们不希望拿品牌方本来已经亏钱的临期、库存、滞销品打掉品牌方原有的受众用户、价格带、赚钱的渠道体系。

品牌方优先级是要保持自己赚钱的渠道，其次的诉求是卖库存，去库存的需求是一直都会有的。我们做社区门店用户群50%-70%都是中老年家庭用户群，这和便利店、线上的用户完全不同，我们是在拿品牌会亏钱的库存尾货来帮他们做新的市场和人群，对他们来说是带来增量的市场。

Q：用户画像是怎么样的？平均客单价多少？

A：用户画像有两个，一是社区用户群，这是主流客户群，他们对价格敏感，对我们品牌认可度高；另一部分是妈妈群体，妈妈群在门店复购率非常高。

日平均单价是25元，25元对应店里平均的用户单次商品量是8件，所以购物体验非常好。我们有30%以上的用户每个月会到我们门店消费5-6次以上，有的每周去2-3次。

Q：目前整体复购率如何？

A：现在门店单日复购率是80%，几乎是一个物理空间内无限复购。

Q：商品里会分畅销和不畅销，怎么在品类和运营上去做来维持这种高复购率？

A：这其实是有认知误区的，多数人可能会认为用户会有什么要求，但我们其实维持的是品类供给，比如气泡水，不是说一定要有哪个品牌气泡水，我们甚至是说有带气饮料这个品类就行了，用户其实没有单一到一定要买哪个品牌气泡水或者碳酸饮料，他会需求很广泛且也乐于尝试。

过去不尝试不是因为不想，而是因为消费价格带的问题，这些商品脱离了他们的消费价格带，他们一直买某个饮料不一定是因为这个东西有多好喝，而是在他们价格带下这个饮料相对还可以。

之前一些折扣连锁出现供应不稳定是因为其实他们是没有供应链的，而是靠大数量采购人员、大数量临期供应商堆起来的，而我们没有采购部门，我们有2万平米的中心仓，每天都有超过3000个SKU在流转，中心仓支撑了门店未来路10-25天的商品消耗。我们的品类平衡不是靠每天的N多的采购经理、N多的供应商来供给的，而是靠合作机制和采购机制来平衡。且采购每天多人员多供应商的高频碎片化环节一定会成为腐败的重灾区。

Q：用户从被推到信息到显示出有购买意愿，这个过程是怎么完成的？

A：用户在社群里就会在我们小程序里下单，然后去社区店提货，再在门店横向消费其他商品。这个会跟社区团购某些环节很像，我个人亲历了整个社区团购行业的发展，也带了两个那个时期下Top的公司，我认为可以把其中优势的东西复用，社区团购的模型是好的，根本原因是没做好，并不是社区团购做不成。

Q：那是怎么打入社区用户的？

A：我们所有门店都是平开，不做任何宣传和活动直接开店，入店转化率很高，转化率有70%。

我们自然开店，用户进来一开始不都是带着购物目的进来的，他会先进来逛，发现东西便宜，他会买一次，等第二天再来时，我们告诉他充值还有赠品，用户在这个环节的转化率就很高，用户的自然充值率差不多在15%，因为用户想赚更多便宜，想抢一些他买不了的东西，我们给他提供的是持续赚便宜的快感。零售本质上不会有大改变，我们装修简单主要靠商品品牌多价格便宜，这是唯一的东西。

Q：门店整体的成本是多少？

A：100平门店开业投入大概是3万元，覆盖从装修、货架到收银系统等，成本压缩已经超过行业多数人。

门店开业之后基本没有爬坡期，1个月之后就进入完全盈利期，单店投入差不多6个月可以完全收回。我们房租成本在整体成本中占比重，但我们是按月付房租，签的是3-5年的合约，我们目前在北京拿到的商铺房租成本至今没超过5元/平方，所以门店现金投入很少，加上储值卡的预收，容易把商品成本收回来。门店毛利率目前是36%，还在增长，净利率7%。

现在营业费用差不多占整体的3%，因为我们是日配。我们有之前零售的背景，所以在仓储配送环节已经达到最低了。

Q：你们在门店推储值卡的目的是什么？

A：推储值卡一是为了便于用户留存；二是储值卡确实有优惠，不是价格体系优惠是赠品优惠，我们之后还有类似会员日全场9折的活动，就是来加速商品流转和加强运营衔接的。

充值199元就成为会员，充值之后送一箱饮料做赠品，之后会做一些运营动作，把储值率提升到25%。我们目前不会强推储值卡，用户是买了好几次之后觉得不储值会亏且有赠品来的。

过去大家不消费这些还是因为收入压抑，但当有匹配当下收入的新供给的时候，大家其实都愿意尝试，他们都愿意尝咖啡、气泡水和护肤品、预制菜，只是因为价格挡在前面了，像牛排，线上卖得不好，因为大家都觉得贵，但我们线下牛排就卖得很好。

Q：门店选址逻辑是什么？

A：用户从知道这个品牌店到完成高复购，其实前期过程就结束了，因为用户剩下的就是完全的复购了。我们不希望把持续的房租成本增加到用户身上，我们认为去逛折扣店的用户一定是对生活有追求但对价格又有敏感度的人群，他的消费是受收入压抑的，所以我们希望给大家极致成本带来的极致零售价格。

选商铺时，在社区的位置对我们来说都无关紧要，我们优先考量的是成本结构，因为我们对复购有信心。店型大小看社区供给关系，我们做的最小的小区才500个住户，而且80%是老年人。

我们所有门店店型都是按照中国最老龄化的基础社区来测试的，降低用户的所有消费需求、价格带需求、商铺需求和营收需求，把营收所有期待值都降低，我们计算每家店的营收期待值大概是，100平的小店营收期待值是平均3000元就行。

这其实比夫妻老婆店还好，夫妻老婆店赚的是人效，我们把人效的空间全换成提高供应链和运营效率和降低房租成本来追平人效。现在门店一般就1-2个员工，1000多平的大店才有5-6个员工，退休阿姨占员工大多数，薪资也可控，年轻员工成本会越来越高，老龄化一定是未来结果。

店内33%是品牌方新品、常规品及联名商品，价格是直接驱动力，本质是做低价零售的互联网化

Q：每家店的选品会跟其他略有不同吗？

A：每家门店会根据用户和数据化表现不同，品类侧重点会不同。我们仓库是日配，3天就可以开一家新店，要装修是半个月就可以开店。

目前门店基础品类覆盖奶制品、休食水饮、日化家清、粮油调味和酒类及冻品，每家门店的主要差异化来自于系统数据化能力衍生的动态库存预估差异。门店若要复制，按大的品类走，之后根据销量不同再补货。

目前很少出现门店滞销的情况，门店目前备货库存基本是零的状态。因为门店覆盖的社区够多，多样化就会明显，某个商品在这个社区不好卖去下个社区也许就好卖，我们日配也不会给单个门店补大量货，是灵活调整。

Q：所以价格是你们的流量来源？

A：价格就是直接的驱动力，因为成本最低，路径最短效率最高，商品综合成本拉到最低，可以维持最低售价仍能保持较高毛利率。

我们一开始假设的零售业态的竞争对手就不是折扣店，因为折扣店运营水平太弱了，很多折扣零售供应链能力都太短了，他们完全靠采购靠供应商加价供应堆起来，这不是核心竞争力，我们假设的竞争对手是夫妻老婆店。

我们希望所有跟我们合作过的品牌方都直接跟我们签战略合作甚至把库存都打包给我们，我们给B端一套解决方案，品牌方的每次出货都由我们打包，单次商品买卖没有太大意义太低效，最大意义是有个长期战略合作来持续解决品牌库存问题。

我们是买断式或者跟品牌方长期战略合作，品牌的每个周期下产生的库存都会到我们这边来。品牌跟我们合作有4点，一是整体承载能力强，我们对所有库存都具有打包能力，后端有仓储供应链资源扩大到整个京津冀地区；二是，结算周期更短，采购机制灵活度高；三是，我们门店、人群和市场定位，给多数品牌方提供的是一个增量市场；四是，我们没有任何货架及规则费用，没有传统零售的采购供给腐败，也没有多层商品流通的成本加权。

Q：在整体品类上，会有一些区分，比如有些品牌商品是用来引流的，有些三四线品牌、白牌商品用来盈利的？

A：未来商品结构会是3/3/3，33%是临期库存尾货直销品，33%是强品类弱品牌的自有品牌产品比如中式糕点和罐头类产品，33%是我们跟品牌方联名的社区版商品、品牌新品、常规品等等。自有品牌我们已经在测了，但自有品牌我们不会去做饮料、日化化妆品这些，更多是完成基础单品的供给，比如红薯类、板栗类和山楂类制品、中式糕点和罐头类制品和纸类。这些商品更有性价比，我们找的代工工厂也是一些头部品牌的代工厂。

所谓硬折扣并不是从品牌方和经销商那里拿货低价卖就是硬折扣，也不是找白牌工厂做一堆自有品牌就能完成，工厂没有研发能力，他们永远无法满足人的消费升级需求和对垂直人群的灵活把握。

我们能给用户提供的是能持续让用户赚便宜的能力，持续便宜有一个锚点，就是只有品牌才能显示出便宜，所以门店里90%的商品都是品牌商品，没有在小店里见到的三四线甚至是白牌。

Q：为何一定要做自有品牌？

A：中国的供应链能力能做到100%自有品牌，但我们永远不会做成100%。零售从基础消费、品牌消费、个性化消费到所谓的本我消费，消费者从没钱买、有钱买品牌、追求精神消费到最后去买白牌，这是最好的进化过程，消费者理性了不虚荣了。

但中国还有非常多消费群可支配收入极其有限，他们连白牌都没买全，没有消费升级过的就没法去讲白牌消费，只有都消费之后才会选择理性消费，才会选择硬折扣。国外的用户很多都是经历过全民中产阶级过程，所以每个人几乎都买过或大或小的奢侈品，但中国还没到这个水平。

Q：为何一定要做线上化？

A：我们可以无限弱化门店的销售能力，把它变成服务能力，所有销售都靠线上以1人对1000人的形式完成，效率更高，信息输出更快。这是我们要投入做数据系统的原因。我们看过很多零售模型，从生鲜连锁店、前置仓到社区团购，我们一开始就要做出便利蜂那种数字化系统。我们公司全是互联网背景，只有我是做零售的，我们总部到现在不超过20个人。

Q：这种供应会让你们本身也出现库存问题吗？

A：这种情况我们只是偶尔，对其他模式来说可能是常态化。像一些临期折扣店更多是先开一家店等用户来买东西，通过增加SKU来完成消费供给。但我们的逻辑是完全的匹配性，是载体的应用，而且用户也是主动驱动的，我们每天用户里30%的订单是被我们干预形成的，用户可能不买，只是因为我们推这个信息流，用户就变成了在跟着信息流去抢东西。

能实现这样的推送也在于我们工具化应用很强。我们复制了便利蜂的数字化系统，工具化在数字侧的反映会非常明显，比如上架一款气泡水，当天就能看到这个商品对应的用户画像和整个门店的销售状态，我们不是单纯的做零售，我们在做低价零售的互联网化，我们有大量线上化的动作，用户都会被拉到线上去运营，每天的运营都是从社群里完成的。

Q：零售重在效率，你们在拼效率上还做了什么？

A：我们目前20来家店就有2万平的仓库，有配送车队还有一套数字化系统，我们的运营部门是最大部门超出其他部门几倍。开仓库最大的好处是完成了前端商品的100%供给，我们用大仓在调控高密度门店需求。

纯粹的商品差异化不能支撑折扣零售业态，就像大家说的临期尾货永远不能成立也不能有规模，我相信这是对的，只靠卖库存尾货就只是个生意，不可能是个商业化成绩。我们是真的在压缩所有成本，也没有高毛利，我们让用户少掏了更多钱，是通过压缩所有成本省出来的利润。

以低价零售重新做社区流量，社区折扣可成为占比大的零售

Q：消费群这几年在消费行为和心态上发生了什么变化？

A：疫情对消费群有影响，大家的确对价格敏感度更高了。年轻用户可以对价格不那么在乎的，但总体消费群有长期欲望，需要消费支撑，他们可以把很多消费转化都放到我们这块。

人想赚便宜的欲望是不可能规避的，这是人的本性，淘宝最开始起来也是抓住了这点，我们给消费者提供的是像逛淘宝一样的快感，而不是单纯买卖行为。用户可以一直在店里买新东西，我们满足了每个人消费升级的长期欲望，也满足了尝新的欲望。总体上，在门店上，我们对标的是日本的堂吉诃德，后端供应链对标的是TJMaxx的买手制。

Q：你们对社区的理解是什么？

A：有5个趋势，一是老龄化是不可逆的；二是中国社区化不是统一的，社区分层会越来越多；三是，夫妻老婆店必然会消失，中国的70万家夫妻老婆店一定会消失的；四是中国人的短期收入，不可能完成阶段式增长，收入增长需要很长周期；五是，中国人的消费水平会增长，信息流越来越发达，大家对消费的标准会提高，对尝新的需求会增多。

Q：社区折扣店会吃掉遍便利店的份额吗？

A：开在社区的便利店会被吃掉。如果开的足够量级，我们一定能抢到便利店的份额，因为在同样品牌下，我们的东西比便利店便宜，便利店主要是开在商务区，冲着商务人群和流动流量。折扣零售完全可以打掉在社区的便利店，甚至一部分商务区也会受影响。

Q：社区折扣近年出现的大环境是什么？

A：一是前两年资本持续进入，消费品泡沫破了；二是疫情导致收入变低消费变低，由此导致货架流转降低了；三是，每家品牌本身就会有固定份额的库存，品牌变多了库存也就变多了；四是，随机性的疫情会导致链条断裂，出现库存。对中国而言，也需要新的消费公司，因为原来的夫妻老婆店和小超市一定是无法供给到今天的社区的。

Q：社区本身出现了什么新变化？

A：社区没有新的变化，但物业有新东西，因为连锁化物业一定会越来越多，规模化的物业希望做标准化，他们希望战略合作方可以变成一套社区基建。

我们这个模型对社区的体量需求可以无限降低，而且所有小区都可以直接进场，我们还有线上化能力，我们其实在尝试拿一套低价零售把社区的流量重新做一遍，把流量圈到线上区运营。在线上平台，我们的服务颗粒度更小，离用户更近，所以我们能更精细化运营，像美团做同城零售范围还是太大了，但今天消费者的消费半径在缩短，他回家之后就基本上在社区周边。

Q：理性消费者在一二线居多，折扣零售是否是只能在一二线城市？能复制到别的城市吗？

A：折扣零售可以适应所有商业模式。我们在内蒙开的店生意也很好，因为这里提供他们从没见过的进口商品和性价比的中高端品牌商品。

我们一开始的模型都是按最恶劣的条件假设的。我们当时就是假设，只要我们在北京的门店盈利，就可以复制到全国。我们在内蒙已经开始规模化复制，内蒙门店也马上要突破两位数了，在北京的定价，内蒙的消费者都觉得很便宜。我们测试下来，内蒙和东北的门店生意比北京要好，有的当天就盈利了。

Q：去别的城市也是自营吗？还是会做联营？

A：我们基本上是全直营，只有少量的合作店，而且合作店也是我们控制了所有供应链和系统，他们只需要卖就行，其他什么都不用管，合作方只是开了一家店，我们给他商品和系统化服务，他们管货就行。

Q：国内零售的问题在于哪里？

A：我们觉得有三点是必然的，一是超市一定会消失；二是像山姆会员店这种一定会形成很大规模量级，因为国内中产阶级已有一定量级了；三是，社区一定会形成新的供给业态，商超会消失，会有更近距离的供给、更新的品牌矩阵、更灵活的商品和更主动的销售，而非传统的开一家便利店或夫妻老婆店这种被动式零售。

Q：老的零售业态存在很多年了，为什么会是现在是改变的节点？

A：确实到了节点，一是，中国房价增量结束了，接下来是持续的商铺增长的状态；二是，过去30年的房租租赁协议都到期了，房租成本全被拉高了，拉成了市场最高，房租优势没有了；三是，用户端被无数个性化和垂直化分化了，大家的消费渠道有了很多选择；四是，收入的分化，收入差距加大，大家很难在同个场景下消费了；五是，中国物业管理加速标准化，物业集团成为趋势。这些都要求颗粒度更集中效率更高的供给。

Q：在这次创业之前，你们看过很多模式，最后下场做社区折扣，这种模式会是未来终极业态吗？

A：不一定是终极，未来零售一定会多样分化，社区折扣一定可以成为占比较大的零售。而且我们称之为社区折扣只是像跟夫妻老婆店、便利店和超市区分开，告诉大家这是一家便宜的超市。所以我们不会主打进口食品也不主打临期尾货，我们希望它成为一种标识，让用户看到这个店的时候就知道这是一家连锁且便宜的零售店。

Q：日本做硬折扣的形态也多，他们最早也提出消费者剩余，你们怎么看消费者剩余？

A：过度去思考消费者剩余反而不好，因为中国人的个性意识比日本人更分化，我们始终认为人性的基本点是不变的，只需要追逐人性的基本点就行。

我们驱动不了用户，我们能驱动信息流，持续的抛钩子，可能无法打动100%的人，但能打动其中的30%和40%，对我们的无限商品供给而言就够了。

零售到今天为止，用户永远不会排斥一个好商品，这是必然结果，最后比的一是供应链路径，路径越短成本越低价值就最有优势和最有垄断性；二是效率，运营效率更高，我们的运营是1个人对1000甚至一万个人；三是综合成本，过去房租成本一直在涨，零售公司增长赶不上房租成本增长，所以很多零售做不下去，我们也更在乎成本，要省去所有成本，因为不达到成本的极致，就拿不出这个价格来。