在城市，预制菜正在占领C端消费者的家庭用餐场景，而在下沉市场，B端餐饮预制菜市场也发展迅速。

预制菜研发及供应链平台找食材于2020年5月获得来自青松基金、零一创投的A轮、A+轮共计8000万人民币投资，其曾于2019年9月获得来自银河系创投的3000万元天使轮融资。

“明亮公司”近期访谈了找食材联合创始人崔恒亮。据他介绍，目前找食材主要服务3-5级县乡市场，爆款产品包括小酥肉、黑鱼片、肥肠和腰花，“2021年公司全年销售额是7亿元。”他表示。

对于为何瞄准县乡市场，他表示，下沉市场更缺优秀厨师且下沉市场预制菜渗透率低，预制菜也能为餐厅提高出品能力，所以下沉市场对预制菜的需求更大。

在获客上，找食材不是跟餐厅直接合作，而是跟下沉市场餐厅服务商合作，这些服务商更多是为餐饮配送生鲜产品的个体供应商（夫妻老婆店）。找食材在他们原来的生鲜产品上加入预制菜从而将预制菜推广到餐厅。

个体供应商售卖预制菜能比销售原材料得到更高毛利，而餐饮使用预制菜能降低成本加快出品，还能控制内部腐败，这是两端都接受预制菜的原因。

目前找食材整体产品是15%自己研发，85%是第三方生产，“未来我们希望把自研比例提升到30%-50%左右。”崔恒亮表示。找食材的合作工厂分布在全国，更多是单品出品能力强的中等规模工厂。

找食材产品原料、调味料和品控都自己做，代工厂只需简单加工，在研发上，后续也会集中投入到生产大单品上，“新品研发能力很重要，在底层上，你会有构建大单品的能力。”他表示。

找食材在县乡构建了城市站，同时自建了物流，“目前整体物流成本占销售额的1%，每单配送价格在35元左右。”他表示，整体客单价约3000元，物流占比相对低，“目前我们供应链网络已经覆盖了303个县域，计划今年扩张到500个县域。”

在研发和物流之外，找食材还构建了自身数字化系统，找食材帮助上游供应商做数字化营销并将整个交易链条完全数字化。“上下游都非常分散，平台就有存在价值。”崔恒亮表示，找食材具有平台级机会。找食材先让预制菜工厂集中到平台，再为他们提供配套基础设施服务，商业模式是向工厂收费。

“目前B端净利率在8%-10%，纯供应链服务净利润约2%。”他表示，公司在2019年就已盈利了，之后受疫情影响，目前公司自2021年9月之后都是盈利的。

在他看来，中国预制菜市场整体还在B端放量，C端逐渐渗透的状态，最终C端可能没有日本占比高，原因在于国内外卖方便，“预制菜C端要跟外卖抗衡，核心是要做鲜食。”崔恒亮表示。

且近几年预制菜企业在C端市场拼的“铲用户”的能力，而在大家普遍接受预制菜之后，应该拼的是品牌、生产和渠道等综合能力。且他认为，预制菜线下价值一定超过线上，因为预制菜并非计划性购买，而是随机性需求，也因此，在普遍接受预制菜的阶段，拥有渠道价值的预制菜企业优势会降低，这时候他会更看好品牌公司。

预制菜在一级市场和二级市场都很热，崔恒亮认为，生鲜电商只是一种生产关系的改变，“预制菜本质上是产品的创新，它是一个生产力的改变。”

生鲜电商只是离用户更近，但预制菜所有的原材料生产商并非送给消费者和餐厅，而是送给预制菜工厂，预制菜生产之后不用层层批发而是直接触达终端零售，“这时候整个生产链条发生了改变。”同时，预制菜把烧饭的手艺活变成了工业活，提升了整体规模和生产效率。对上游而言，预制菜卖给工厂，可以根据销售计划做生产，计划性也更强。

“大家在看是什么产品真正能在终端占比高。”崔恒亮表示，而预制菜能在所有用餐场景中都能提供价值，“菜肴是餐桌上占比最大的品类，当菜肴能变成半成品之后，市场空间和想象空间都极大。”

以下为访谈（有删节）：

Q：明亮公司

A：崔恒亮 找食材联合创始人

找食材联合创始人崔恒亮（来源：受访人提供）

卡位下沉市场，通过个体商户推预制菜产品，计划今年扩张到500个县域

Q：当时是怎么开始做预制菜市场的？

A：在城市里尤其在购物中心，很多场景已经在大幅使用预制菜了，在欧美国家，他们更多是通过半成品去解决做饭吃饭问题，在中国，未来也会走这个路，这是我们的动力。

预制菜实际在2015年左右就成熟了，上游已经比较完善了，这几年对预制菜感受明显在于，餐厅劳动力成本越来越高厨房无法承受太多人工，预制菜能解决人工问题。中国餐饮的连锁化也比较低，未来随着连锁化大幅提升，大部分菜都需要发展成预制菜。

Q：找食材服务3-5线的县乡和城镇市场，你们为何卡这个市场？

A：预制菜从功能角度，对餐饮除了降本增效之外，主要是提升餐饮出品能力。在5线城市，很多餐厅没有优秀的厨师，所以他们对预制菜需求更大一些。

下沉市场对预制菜需求更迫切，因为缺少能做出优秀菜品的厨师，且下沉市场预制菜的渗透率非常低，在一二线城市，尤其是购物中心里近50%的菜都是预制菜产品，而现在县乡预制菜的渗透率还仅是个位数。

从场景看，城市里是快餐更多但下沉市场是朋友聚餐需要点菜的餐厅类型多，预制菜能解决做菜难问题，所以能做出很多菜品的产品才能在餐厅中被大幅使用。同时，下沉市场家庭消费对预制菜C端需求很小，因为他们有大量时间做饭。

Q：县乡是个非常分散的市场，怎么去拓展和获客？

A：我们靠地推获客。我们有线路模型，一个线路覆盖2-4个县城，每个BD负责两条线路，BD需要1-2个月时间获客，之后就进入客户维护阶段。

我们获客不是跟餐厅直接合作，而是跟下沉市场的餐厅服务商合作，这些服务商更多是为餐厅配送生鲜产品且多数还是夫妻老婆店形式的供应商。

我们在他们原来生鲜的基础上加入一些预制菜，让他们推广到餐厅，让餐厅去接受预制菜产品。我们也会办每年都会办两次大型试吃推广活动，吸引餐厅客户前来。

Q：你们当时怎么去找这些夫妻老婆店的供应商？

A：我们找的这些夫妻老婆店配送商（客户）基本都在菜市场附近，一是县乡菜市场也就5-6个，可以去这些菜市场去找，二是可以去餐厅了解谁给他们送菜。我们在百强县这种客户数约是30-50个，差一点的县城，客户是20个左右。

他们愿意跟我们合作更多在于我们能帮他们挣更多钱。他们之前卖干货调料和原材料，毛利非常低，卖预制菜毛利会更高，而且他们也感觉到了，因为预制菜和原料调料是替代关系，预制菜多了之后，原材料需求也下降了。

Q：餐厅在选品上的标准是什么？

A：已经大量使用预制菜的餐厅更多希望有市面上没有的新产品；对一些刚接触的餐厅，他们一是会看预制菜能否替换掉已经能供应的菜品以降低成本，二是选择餐厅没法做出来的产品。

Q：你们的选品逻辑是什么？

A：我们要看产品的加工复杂度，复杂度越高就越适合做预制菜，单价越高也越适合做预制菜。在定价上，有些产品根据供应商价格然后加上我们服务费的价格；我们还会给供应商提指导价格，比如成本价格要比餐厅自己出品价格要降低20%-30%。

餐厅购买预制菜是能节省成本赚更多钱，而且从餐厅角度也能更好控制内部腐败，预制菜是一整份的，每天卖多少份菜是很透明的，而此前餐厅自己出品，原材料消耗多少并不清楚。综合降本增效、透明管理和加快出品这三个优势，餐厅也更愿意选择预制菜。

Q：代工厂选择标准是什么？

A：第一点是看环保和生产要求是否能达标，我们认为注意环保意味着会更重视食品安全问题；第二点是要找愿意跟着我们一起长期合作和发展的工厂。目前合作代工厂在全国都有分布。实际上跟我们合作的工厂，每个工厂产品不是特别多，这些工厂更多是单品能力强。

Q：代工厂分布在全国，在销售上是否面临销售半径？

A：冷冻预制菜大多数集中在水产、肉类上，这些产品货值高，它的物流成本相对占整个产品销售额不会高，我们做的冻品基本上是全国流通。

Q：你们在下沉市场建立了供应链+城市站的体系，城市站是什么样的体系？

A：城市站是获客+物流配送+仓储中心的功能，我们会围绕一个城市站周边200公里范围去覆盖所有县城。

物流是我们自建，所有冷链物流车都是自己买的，基本上能做到当天上午下单，第二天中午就可以送到，我们会把2-4个县城串在一条线路上配送，装载率较高。

Q：自建物流，整体配送成本会多少？

A：目前整体物流成本占销售额的1%，一个物流车一般包含20单，一车物流成本约700元，每单约35元，我们整体客单价是3000元/单，物流占比相对低。

且不同于C端配送的随机性下单，我们是计划性下单和计划性配送，物流成本相对好控制，我们配送频率也不是每天，大概是一周3-4次配送。

在仓库上，我们一般租带有速冻的仓库，仓库主要集中在华东区，配送也主要集中在华东的县乡。

Q：未来会做区域扩展吗？

A：我们目前供应链网络已经覆盖了303个县域，计划今年扩张到500个县域，主要会覆盖华东和部分华中区域。整个预制菜华东地区占了50%体量，华东县乡规模应该也在千亿左右。

自研占15%，未来集中大单品能力，市场在赌预制菜能在终端占比高

Q：新菜品研发怎么去做的？

A：我们第一个方向是根据自身需求去研发，之后让代工厂生产；第二个方向是举办大量展会吸引大量工厂来参加以发现新品。

我们自身研发产品的原料、调味料和品控都是自己来做，代工厂只需做简单加工。我们自己控股了一个研发型工厂，我们把新菜品以工业化生产出来，做完工业化再交给代工厂做。在这个过程中，我们本身跟很多供应链就有合作，合作代工厂也是复用我们的供应链，这些在加工时就会指定供应商。

Q：目前在菜品研发上有何投入？

A：我们目前融资多数都投入到上游研发和生产和品牌建设上。目前我们整体上15%是自己研发，85%是第三方生产，未来我们希望把自研比例提升到30%-50%左右。研发主要还会在人才和团队建设以及设备投入上，我们之后也会集中去生产出大单品。

Q：生产大单品的意义是？

A：大单品指的是能把单品做到2-3亿销售额的产品，这种产品我们之后会自己去生产，因为它有规模效应，能通过自动化流水线做，整体效能得以提升。

Q：预制菜研发最大难点是什么？

A：预制菜难点更多还是还原度问题。硬技术上没有特别多突破不了的地方，更多是味道还原，厨师做好菜品相对容易，但要工业化生产且速冻了还能还原出来会相对难。

对食品公司来说，新品研发能力是重要能力，在底层上，你会有构建大单品的能力。对产品型公司，更多还是要打好基础盘，也即要做到品类即品牌，你的品牌至少代表几种核心大单品，早期至少要做出这个能力。

Q：研发新品是在试哪个可以跑成爆品吗？

A：我们有大量成交数据，知道哪个产品会成为大单品，我们现在先发力一两款产品，这些产品现在年销售额在3000万-5000万元，我们后续会持续在大单品上发力。

Q：这些数据来自于自己的数字化系统？

A：肯定有关联的，我们成交的商铺有1万多个，对应是有几十万个餐厅的成交数据，我们能看到哪些产品能成为单品和哪些产品增长趋势不错。

我们一是帮上游供应商做数字化营销，二是把整个交易链条完全数字化。我们从获客、采购到仓储所有环节都有系统，我们也有数据中台，基于这些，我们能把整个平台的交易能完全数字化。

Q：你们之前提到，预制菜现在存在平台级机会，怎么理解？

A：平台第一看上下游分散度，第二看上下游之间有没有存在的价值或者说能否让整个交易效率更高效。

中国菜品特别丰富，不可能实现一家工厂或几十个工厂把所有预制菜产品都做掉，实际上菜品SKU非常多，中国很多预制菜工厂的单品能力也很强，这就注定了上游是个非常分散的状态，每个工厂能有一两款爆品。在下游，餐厅也很分散，上下游分散，平台就有存在价值。

同时，让上游工厂直接服务餐厅可能性非常小，因为工厂只提供几个产品，但餐厅可能需要上百个产品。第一步是把预制菜工厂集中到我们平台，让餐厅在我们平台上找供应商，之后我们再提供配套基础设施服务（如仓储物流），工厂把食材交给我们，我们帮他们销售并配送给餐厅。

Q：那商业模式是向谁收费？

A：我们更多是从工厂收费，我们卖掉工厂产品从中收费，还有一部分自研和自产的销售。之后我们也可能会给工厂和餐厅去做供应链金融服务。

Q：目前公司跟其他竞品公司菜品的重叠率高吗？

A：目前不高，大概重叠20%-30%。和我们合作的部分工厂，我们有很多要求是独家菜品，如果签独家，我们会给他们签包销，这也是借助我们数据系统做充分测算之后去签的。

Q：B端净利率大概有多少？

A：目前净利率在8%-10%，只有供应链服务净利润约2%。公司是在2021年9月之后，每个月都是盈利的，我们在2019年底也是有净利润再跑出来的，之后是受了疫情影响。

我们定位是预制菜供应链公司，我们能提供一些有价值的数据给上游工厂品牌，比如推广效果和口味问题，给他们一些数据上的指导，通过我们数据也降低他们库存风险。

Q：国内预制菜B端和C端占比大概能到？

A：现在日本B端和C端预制菜差不多各占55%和45%，这几年日本C端占比还在提升，最终可能会在各占50%的状态。

中国现在整体是先在B端放量，再在C端接受。中国在C端可能做不到日本那样，因为中国C端有很多场景，且国内外卖先发展起来了，所以在预制菜的C端可能没有日本那么高。

Q：C端难渗透的原因是什么？

A：外卖还是很方便，除非预制菜能做到鲜食基础设施非常发达的程度，因为预制菜C端是要跟外卖抗衡，核心是要做鲜食，用户送过去就能吃，速冻产品需要解冻和加热，这个过程至少要20分钟，从时效上就比不过外卖了，预制菜要真正让消费者买单，要靠冷鲜产品才能撬动市场。

但冷鲜食品是短保食品，卖不掉就会浪费了，所以运营要求极高，对企业前端销量预测和物流配送能力要求很高。

Q：预制菜要到一个较好的渗透率需要多长的周期？

A：B端大部分餐厅都已经接受预制菜了，C端还处于市场教育阶段，C端只有在用户想到吃某个菜时去直接买某个品牌而不是去菜市场买原材料时，这才是C端大幅接受的程度。

日本也是先从B端走体量，再到C端逐步接受的过程。B端是理性决策，更多是综合考虑预制菜优点就接受了，C端多数是感性决策，大家对预制菜的第一个感觉可能是不太新鲜。

国内预制菜还要接受外卖的挑战，外卖虽然越来越贵，但预制菜要做到比外卖便宜也还是有点难度，因为预制菜加上渠道、物流和开发成本后，也不一定能卖的比外卖便宜。现在预制菜的主要成本还在教育市场上，预制菜渗透不够跟人群没有完全接受有关系。

Q：现有的做预制菜的玩家，比如对比自身即是渠道的盒马和叮咚，是否会更有优势？哪种玩家更容易做出来？

A：我个人更看好安井这种品牌公司。在大家接受预制菜之后，它的消费购买渠道是不受限的，应该是在家门口便利店就能买到的状态，若是这样，那即时配送的渠道价值就会降低很多，因为预制菜是变成随处可以买到的产品，这时候就更看好品牌公司。

Q：到那个时候大家在拼什么能力，以及近几年大家在拼什么？

A：那个时候拼的是综合能力，品牌、生产和渠道控制的能力，近三年，大家更多是拼铲用户的能力。品牌公司通过市场能力也能圈很多用户，而且可以多渠道，最后是让用户在哪都可以买到，像叮咚和盒马本身用户群就已经被受限了，品牌公司触达足够的话，渠道触达能力是要比渠道公司更强的。

Q：对预制菜来说，未来线下的价值也会大于线上？

A：预制菜一定是线下价值超过线上。因为预制菜的购买场景，不是一个计划性购买，更加是一个随机性需求，在所有渠道都布满会更能满足随机性需求。

Q：你们拿了两轮融资，投资人投你们的逻辑是什么？

A：我们当时增速非常快，从零起步做到1000多万元就花了几个月时间。投资人本身对赛道也看好，我们运营数据也好，我们当时连续12个月复购率在60%左右。

我们认为现在生鲜电商的外卖形态也并非终极形态，生鲜电商本质上是一种生产关系的改变，要推动行业改变还是要通过生产力来改变，预制菜本质上是餐饮，它是一个生产力的改变，因为可以把厨房里的手艺活变成了工业化，这是个大趋势。工业化是投资人看好的赛道，未来也可长期高增长。

Q：生产力的改变指的是？

A：生鲜电商只是改变了生产关系，供应的生鲜产品没有变，还是蔬菜水果肉之类，只是生鲜电商离用户更近了，配送时间更快了。但预制菜是所有原材料生产商不是送给终端消费者也不是送给餐厅，而是送给了预制菜工厂，他们生产之后，也不用层层批发，直接触达到终端零售，整个生产链条发生了改变。

第二个是，以前烧饭是手艺活，预制菜是把手艺活变成了工业活，工业活的规模和生产效率会大幅提升。

而且通过生鲜电商或外卖的方式，消费者看起来是节省了时间，但本质上是增加了环节，生鲜电商需要中心仓需要前置仓，这其实是个比较低效的供应链。如果预制菜占比能提升，用户只需要去便利店购买在家加热就行，整个环节就结束了。

对上游而言，预制菜的改善也明显。以前养殖户把原材料层层卖到终端，现在上游直接把原材料卖给预制菜工厂，进入到预制菜工厂，计划性就会变强，因为预制菜销售可以有预测，也就更有计划配合上游生产周期去做。

Q：一级市场和二级市场都非常看好预制菜，你们认为预制菜未来是什么故事？

A：大家在看是什么产品真正能在终端占比高。预制菜提高，原材料占比就会变低，它们是互相替代关系，并不是并存关系。在所有用餐场景中，预制菜在这些场景里都能提供价值，比如餐厅用预制菜做饭更容易，外卖用预制菜送餐也更快。

大家要投的是餐桌上能够占比很大的东西，有些产品已经投完了，比如火锅、丸子和烘焙点心，实际上最大的产品是菜，当菜能变成半成品时，就会涌现很多公司，市场空间和想象空间也极大。