“近一百多年来，总有一些公司很幸运地、有意识或无意识地站在创新变革的浪尖之上。一旦处在了那个位置，即使不做任何事，也可以随着波浪顺顺当当地向前漂十年，甚至更长的时间。”

这是吴军在《浪潮之巅》阐释的核心观点，如今已成共识，事实上整个商业世界大抵如此。

30多年前，车建新创办常州市及周边地区的第一家大型家具专营商场的“红星家具城”，就是家居行业的“弄潮儿”。在那个市场增量红利阶段，家居家装市场坐在一部高速上升的电梯上，搭上电梯就能分享时代红利。

而《浪潮之巅》中同时阐述了三大定律，其中之一就是“反摩尔定律”。

最早，反摩尔定律是Google的前CEO埃里克·施密特提出的：如果你反过来看摩尔定律，一个公司如果今天和18个月前卖掉同样多的、同样的产品，它的营业额就要降一半。反摩尔定律逼着所有的硬件设备公司必须赶上摩尔定律所规定的更新速度，不然就意味着淘汰。

家居业的头部玩家红星美凯龙，也深谙这一生存定律。

变革，一直是红星美凯龙成长中的主旋律：从80年代展销会卖家具，到90年代家居连锁黄金10年，到00年代家居卖场成为购买家具的主要渠道，再到10年代家居电商化，最后到20年代家装家居一体化、线上线下一体化，再到现在的拓品类、重运营。

不断变换的市场浪潮中，红星美凯龙一直都是那个主动迭代、顺应变化、推动变革发生的破局者，最终也从市场升级的大势中收获了一波波的发展红利。

2020年，中国人均GDP连续第二年超过1万美元，经济水平持续提升的同时，市场也迎来了消费能力强劲的新一代消费者：事业有成的70后、80后，以及伴随中国经济腾飞历程长大的Z世代，更强的消费能力，更多的差异化需求，给大消费赛道的每一位玩家都提出了新命题。

答案可以从定位之父艾·里斯&劳拉·里斯的观点中找到：21世纪品类最重要，多品类战略才是王道。“宏观上，分化是商业发展的原动力，分化的力量来自不断诞生的新品类；而微观上，消费者往往以品类来思考，以品牌来表达。”

从物业转型到平台，是红星美凯龙当下的关键词。升级品牌，做金字塔分层，是其最新的动作。10月底发布“店王之王”1号店战略之后，11月25日又在上海披露定位“五星more”的至尊Mall战略，其升级进化的动作还在持续。

一位35年的老牌玩家，却在行业大潮中不断刷新自己、勇立潮头，其唯一不变的就是变化。

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冠军的心

进入2021年，红星美凯龙动作不断。

5月1日全球首家“智能电器生活馆”在上海开业，10月31日启动“红星美凯龙1号店”战略后，11月25日，红星美凯龙至尊Mall战略在上海吴中红星欧丽商场正式发布。

这家2013年开业的红星欧丽吴中路商场，素来有“家居市场天花板”之称，高端、国际范儿是其标签，不只是至尊Mall战略的发布地，而且是其代表商场，可谓是“封面之作”。高端、国际这两大关键词，组成了至尊Mall的内核。

以红星欧丽商场为例，一组数字可以对“高端”作出更具象化的描述：主流品牌经营面积占比超过45%、潮牌经营面积占比20%以上、进口品牌经营面积最高占比超40%，设计类品牌经营面积最高占比超过10%，进口品牌占比、设计品牌占比远超行业水平。或者更具体一点：在这里，你可以买到十几万一个的沙发、几十万的一个酒柜，轻松支付出上百万，甚至近千万的装修预算。

这一次，红星美凯龙意图讲述的故事显然不在于规模扩张，而在于战略升级、精细运营与品类聚焦。

按照红星美凯龙的规划，至尊Mall在所有店态中更加稀缺。在选址上，至尊Mall只会分布在国内一二线城市，至尊Mall的体量不会超过8万方（同级别店态1号店的规模大多在15万方以上），品类不会太全（例如吴中路店现在并不售卖建材类商品），客单价相对更高。

红星美凯龙家居集团执行总裁兼大营运中心总经理朱家桂解释，之所以做出如上设计，是因为至尊Mall定位于服务每个城市的高净值人群，通过聚拢高端产品和解决方案，精准的满足高净值人群的需求。

朱家桂，红星美凯龙家居集团执行总裁兼大营运中心总经理

“我们希望高净值人群能够在红星美凯龙的至尊Mall里面选到他需要的产品，我们要把高净值人群从前端到后端所需要的产品一站配齐。通过品牌和产品的整合，形成红星美凯龙店态的竞争力，构建一个高端、高净值人群的高端流量生态。”也就是说，至尊Mall是红星美凯龙针对高净值用户群打造的一个细分品牌。

为高净值人群打造独立店态，这与伴随中国经济增长而不断扩大的中高收入阶层有关。

据红星美凯龙上海市营发中心总经理、全球家居1号店总经理王晓丽分享的数据，在上海2500万人口中，以一家三口人为单位计算户数，资产超过6百万以上的占比69%，超过1千万的占比29%，超过1亿的占比2%，以上资产为不包括住房的可支配收入。

如果把这些数字放在14亿的大基数上，只能得到一个微不足道的比值，但中国市场的魅力就在于：任何一个消费群体可能占整体的比例不高，但绝对值不小。而由于高净值人群消费能力强，因此市场价值更为可观。

于红星美凯龙而言，这无疑是一个富矿，但至尊Mall的价值和影响不局限于简单的盈利层面。

一直以来，高净值群体对家居产品都会有更多需求，由于这部分需求较为窄众，且客单价相对较高，因此品牌方缺乏规模化扩张的动力，市场过往并未很好的满足这部分需求。

朱家桂发现，许多别墅在装修时需要装电梯，全球做室内电梯的品牌在12个左右，以前这些电梯品牌多是走家装公司渠道，消费者极少有主动选择的机会。看到需求也看到痛点的红星美凯龙正在至尊Mall中打造一个电梯馆，严选8家左右的室内电梯品牌入驻，消费者在至尊Mall可以直观的体验、感受、比较，品牌方不仅可以直达用户，用户也有了自由选择。

此外在实际落地中，厨房空间、室内空气解决方案、大户型房子的入户门等曾经被隐藏的高端需求，都被至尊Mall一一挖掘。

在这个链条中，红星美凯龙扮演的是一个“严选官”的角色。一边在浩如烟海的产品中，挑选出足够优质、满足用户需求的品牌入驻；另一边则是帮助品牌精准找到自己的客群，都不是一件容易的事。

乔布斯有一个广为人知的观点：“消费者并不知道自己需要什么”，因为“消费者并不清楚现在科技的发展水平，他们并不知道科技可以干什么，他们也不能预测下一个改变整个行业的突破口在哪里。”这个逻辑，在家居行业同样适用。

装修是一个复杂的系统工程，大多数消费者都存在巨大的信息差。这样的情况下，只有充分了解行业、掌握信息的玩家，才有能力甄别出消费者的真正所需，这正是至尊Mall下大力度在做的事情。

实际上，优选商品入驻商场的背后，非常考验运营者对于市场的了解和投入，需要运营方对于高端品牌供应链、品牌整合、商业运营能力的全套支持。这是非常专业的领域，朱家桂将其称之为“拓品类”。

某种意义上而言，拓品类其实是在开拓新赛道，零星的开拓新赛道并不难，但是持续、系统的拓品类，就对运营者的能力提出了极高要求。至尊Mall战略的落地，表面上是以商场的形态所呈现，但其背后调动的是红星美凯龙系统化的产业链梳理、整合及扶持能力。

要将至尊Mall品牌持续的打造下去，其背后的系统支持能力必须紧跟需求不断迭代，领先市场半个身位，才能准确击中消费者内心的同时，还能及时匹配相应的产品和服务。这里面所蕴藏的内功，才是红星美凯龙的竞争核心所在。

朱家桂感慨，“这需要我们能持续挖掘到市场的机会。第一个尝试的人可能花了很多时间去尝试，需要付出很高的试错成本。但如果你想领先，这个事情就逃不掉。想做第一名永远就是这样，当第二名可以轻松很多。”

而在红星美凯龙的基因里，始终有一颗冠军的心。

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把生意做“重”

单看至尊Mall战略，外界或许会误解红星美凯龙把生意做“窄”了；但如若将其一系列的动作串联起来，就会发现红星美凯龙正在把生意做“重”。

重运营，是红星美凯龙当下的关键词。至尊Mall是其重运营战略的最新落子，但不是唯一布局。在发布至尊Mall战略前，其今年还先后推出了地区攻略、9大主题馆、1号店战略等，据朱家桂透露，不久其还要发布标杆商场战略。

对遍布全国的近500家红星美凯龙商场进行重新梳理、归类、升级，如此大刀阔斧的改革究竟意欲何为？答案是，需要将“点”串成“线”。

时间拨回今年3月底，彼时的春季大会上，红星美凯龙提出海陆空三军、两个一体化战略。“海军”指家装业务、“陆军”指家居大营运、“空军”指线上线下同城零售，其中家居大营运板块正是红星美凯龙的发家之本，也是如今不断发布新战略的主体。

与海陆空三军两个一体化并行的是“轻资产、重运营、降杠杆”战略，核心在于将商业模式从单纯的出租店面，到向品牌提供一站式全套解决方案进行转变。站在C端角度，则是基于消费者需求，提供更精细化的产品和服务。

在红星美凯龙发布的新战略下，“重运营”是无法忽视的重点。而重运营战略的第一层要义是，客群分层。

如前所述，中国是一个足够大的市场，同时容纳了极为多样的需求。一二线城市的需求更前沿，低线城市的需求在迅速迭代。

因此，红星美凯龙梳理出多种店态，例如，至尊Mall精准服务一二线城市的高净值人群，他们有能力也有意愿为单价更高、设计感更强、更前卫智能的家居产品买单；1号店掌握各个市场的高度以及辐射的深度和广度，体量更大、数量更多，通过卡位主要城市实现广度和深度的覆盖；更为下沉的市场则通过星艺佳品牌来渗透。

重运营战略的第二层要义是，做深服务。

从创业之初，服务就根植于红星美凯龙的基因中。早在2013年，红星美凯龙就推出“推荐家居绿色领跑品牌”和“中国家居正品查询平台”两大质量保证体系，通过抽检、实地考察等方式为消费者把好环保质量关。更早之前，红星美凯龙推出先行赔付制度，为入场商户的商品和服务兜底。

在重运营战略指导下，红星美凯龙对服务的把控还在向产业链上下游渗透。

梳理不同店态，精准链接人群即是做深服务的一环。对产业链上游而言，当红星美凯龙能够提供足够精准的客群，那么其的市场营销推广成本可以被大幅压缩；在下游消费端，红星美凯龙还在尝试构建更为匹配当前市场供需的服务体系。

王晓丽介绍，鉴于当前家居市场消费者愈加重视设计师的作用，欧丽店正在搭建一个设计师平台，组建红星美凯龙上海M+设计师俱乐部。这样做的目的是为了让商场与设计师们产生更紧密的连接，与设计师间的强交互也会间接作用于消费者，最终为其提供更为妥帖的服务。

除此之外，做强体验是其第三层要义。

基于家装家居一体化、线上线下一体化生态优势，红星美凯龙可以为消费者提供整案的解决方案，同时，通过重运营，还可以为消费者提供超预期的门店场景化体验。这样的体验也与以往不同，既包含装修中每一处空间的整体设计和搭配，甚至包括软装摆件的色彩搭配、摆放角度等细节。

在朱家桂看来，围绕重运营的种种投入，会成为红星美凯龙握紧未来机会的重要抓手。

“所谓物业红利的时代过去了，只靠出租的业态一定会被淘汰出局。进入到存量竞争时代的市场，传统模式已经无法成为流通卖场持续发展的长久之计。而对商场的定位、对商场业务的规划、对商场主题馆打造等等这一系列经营颗粒度的问题，才是流通卖场的制胜法宝。”

1号店、至尊Mall等系列战略的推出和落地，正是呼应经营颗粒度细化的产物。

尤为值得注意的是，红星美凯龙的变不局限在C端，更深入到B端。至尊Mall在落地中除了引进国际高端家居品牌外，还为国内设计师品牌留出了展示空间。

朱家桂认为，国内高端品牌如果能服务好国内的高净值用户，走出去一定不会有问题。因此，通过“引国际高端品牌进来，让本土高端品牌走出去”，至尊Mall以C端之力推动B端升级，构建家居产业链的双循环，将推动中国本土家居产业链的迭代和进化，加速市场升级。

正如《基业长青》的作者所言，产品、服务、伟大的构想都会过时，但一家高瞻远瞩的公司只要在现有的产品生命周期之后有能力继续改变和演进，公司就不会过时。

过往的35年以及未来的数年，红星美凯龙都在持续证明：变化，才是“基业长青”的真正要义。