过去不看好电商的人很多，宗庆后无疑是其中最执拗的一个。

根据天眼查数据显示，近日，注册资本2亿元的“杭州娃哈哈电子商务有限公司”成立，法定代表人及实际控制人为娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理宗庆后，股权穿透后综合持股81.2407%。

不少人从注资数额揣测老爷子这次终于要决定放手一搏了。但其实从宗庆后这些年稳健的行事风格来看，即便是进入电商，也未见得马上就会大兴土木。但可以确定的是，娃哈哈直到现在才开始做电商，一定不是拍脑门的决定。

这两年娃哈哈陆续推出天眼晶睛等多款产品，已通过微商渠道进行销售。同时娃哈哈的微信公众号上也推出了“哈宝游乐园”微商城，一年涨粉700万。今年疫情期间，“哈宝游乐园”还推出了无接触配送服务，一定程度上缓解了渠道压力。

面对新的战场，娃哈哈似乎已经完成了小范围的阅兵。只是人们有理由怀疑，这才踏上互联网末班车的娃哈哈，是否能顺利抵达远方。

在宗庆后举棋不定的这些年，电商圈地的黄金年代早已逝去。如今，新零售在搅局，短视频在进击。城墙高筑的淘宝，也掏出了C2M这张王牌应对入侵者。就连简简单单卖个货，没点相声底子和天文学知识似乎都架不起势。

显然，想要突围这场新的混战，娃哈哈必须得拿出重型武器。只是过去用得称手的三板斧是否担得起这份改造？足够庞大的娃哈哈，似乎还欠缺那聚集一点的爆发力。

01 “联销体”下的电商轮廓

33岁的娃哈哈经历过不少风浪，但始终能跟随潮水的方向前行。多年来坚持不负债、不发行债券，也未有过银行贷款，完全凭借自有资金内生性增长。在现代商业社会里，的确是一个另类的奇迹。

就算在2009年金融危机席卷全球时，娃哈哈依然是那一年浙江企业中最赚钱的公司。宗庆后当时说：“我做的是饮料，快速消费品行业，受金融危机的影响小一点，人总要吃饭喝水的，所以人家下滑，我的位次可能反倒往上升。”

即便强大至此，今年疫情期间，面对所未有的全民宅家状态，娃哈哈也不得不开始启动“自救程序”。

3月，娃哈哈借助微信端的哈宝游乐园微商城，推出了“宅家安心购，哈宝送上门”的无接触配送服务。用户在哈宝下单后，平台会与距离消费者最近的经销商进行联系，由经销商将订购商品配送至消费者手中。

通过这种方式娃哈哈一方面可以帮助经销商去除积压库存，一方面也可以进一步完善服务体系。但此举还有更为深远的意义，退后一步来看，这种方式基本可以描摹出一个线上线下融合的新零售模式的轮廓。

娃哈哈在全国拥有近1万家经销商、几十万家批发商、300多万个零售终端。高密度的商家网络，不仅可以在极短的时间内，让新品的血液流入全国，更可以就近配送，实现快速的终端响应，有点美团的雏形了。

假如娃哈哈的电商模式选择走这条路，那么根基显然依赖于宗庆后自创的“联销体”。

联销体的优势无需多言，包括宗庆后也乐于承认联销体是娃哈哈成功的主要因素。在联销体的基础上做电商，可以突破零售商店摆货面积的局限，也可以刺激终端，改善这些年销售萎靡的现象。

但联销体并非百利而无一弊。如吴晓波曾经所言，联销体建立的前提是信用，维持它的因素有很多，但要害只在一处，即上下游必须形成有序的价差关系，每个环节必须赚到自己应该赚到的钱，而且是年年赚。

拆开来看，联销体只不过是用保证金将商家和娃哈哈捆绑在一起的一纸契约。如果产品不够畅销，仅凭契约是不可能在联销网络形成真正的推动力。但产品的畅销与多种因素相关，比如周期性、地域性。于是娃哈哈这些年不断推出新品，产品甚至多达上千款。从而保证给整个体系注入源源不断新的活力，以支撑“每一个环节都获利”的商业逻辑。

如此疯狂地扩充产品线，虽然成就了联销体的有效运作，却也给娃哈哈留下了难以弥补的内伤。从产业结构来看，娃哈哈就像是一个由产品堆积起来的企业，产业并不完整。然而在互联网下半场，电商PK的不仅是带货能力，更是产业竞争优势。这对于娃哈哈而言，等于竞争对手已经在开飞机，而娃哈哈还在组装汽车。

不仅如此，扩充产品线还进一步稀释了娃哈哈的品牌价值。为了快速跟上市场，娃哈哈十分善于“借鉴”与“跟风”，网络上曾经流传着一个有关娃哈哈的外号--饮料界的腾讯。盲目地扩容，虽然可以惠及娃哈哈的销售网络，但由于缺乏对市场的理解，也牺牲了娃哈哈一些高附加值产品的品牌支撑力。

在这种前提下，为了保护严格的价差体系，宗庆后还规定体系内的商家不允许打折。这在“进价1块，卖价8毛”的互联网时代，不仅不具备价格弹性，更是对品牌价值的一种挑战。

如今的电商，有的选择下沉，有的选择精细化运营，许多饮料类品牌都选择进驻电商渠道，而不是自建商场。比如农夫山泉、蒙牛皆是如此。以单一品牌、单一品类很难支撑起一个电商渠道，这似乎是一个常识。

当然也有例外，只是不在饮料界。以三只松鼠为例，不仅有进驻专业电商渠道，也有自己的APP和微信生态圈社交电商。三只松鼠的逻辑是将自己定位为“品牌商”而非“零食商”，十分注重品牌营销。再通过柔性供应链把生产者和消费者连接起来，并通过用户口碑和实时检测数据，倒逼上游生产者进行品质改善。

但娃哈哈明显不具备这样灵活的供应链优势。联销体虽然能做到柔性响应，但对线上销售并无太大的益处。而消费者看重的品牌价值，仍然是娃哈哈一块短板。

02 双面娃哈哈

疏于品牌的顶层设计，让娃哈哈“大而不强”。品牌老化的问题，更是让已入古稀的宗庆后束手无策。

但宗馥莉却看在眼里。

2018年娃哈哈营收下滑最严重的的时候，宗馥莉举荐自己成为品牌公关部部长，开始了小范围的品牌改造。先是提出了“社交新零售模式”，在网络上互动越来越多，许多热播剧中也能找到娃哈哈的植入身影。找到感觉后，又推出了娃哈哈AD钙奶味月饼、哈哈粽、炫彩营养快线和彩妆盘等跨界产品。虽然口碑褒贬不一，但她改造得越来越起劲。

2019年，宗馥莉动手换下了20年不涨代言费的王力宏，打脸父亲“一辈子不换代言人”的君子协定。宗庆后似乎也并不生气，年底发完6亿年终奖，他笑着说：娃哈哈现在越变越年轻，都是女儿的功劳。

娃哈哈的权利边界似乎正在蔓延。但老爷子依然没有退休的意思，如他所言，他还要在后面帮助年轻人“纠纠偏”。这不仅意味着继位王冠仍然悬空，更意味着新旧两代同台唱戏的时代正在到来。

14岁即出国接受西方教育的宗馥莉是个不折不扣的“洋务派”。喜欢看《纸牌屋》、《夜班经理》。她曾多次流露出对oldmoney的鄙夷，甚至表示继承不了娃哈哈，大不了就并购它。

而出生在抗战终点的宗庆后，务实，传统。熟读《毛泽东选集》，推崇“家文化”。他认为女儿那种西方式的硬碰硬，不利于企业的凝聚力。他推行终生工作制，在这个房价高企的年代，员工甚至还可以分到福利房。

时代造就了两种不同的经营思维，也造就了娃哈哈的两幅面孔。只不过互联网时代需要的是明确清晰的打法，而父女二人行事风格完全不同，娃哈哈又当如何输出统一的价值观？

宗庆后曾经是一位爆款运作高手。80年代他在校门口蹬三轮发现了孩子食欲不振是家长的痛点，推出“娃哈哈营养液”，一炮而红。此后许多年，娃哈哈一直延续这套逻辑--围绕着健康特性做产品，围绕着产品功能输出价值。

这种主品牌退居其后，用产品营造口碑的打法，曾经为娃哈哈创造过不少爆款。但宗庆后显然太久没有接触消费者了，每年200天奔走在经销商一线，使得他离终端越来越远，时至今日他仍喜欢像个家长似的告诉你喝什么对身体好。

解决钙吸收喝AD钙奶，营养快线富含多种维生素，保护视力喝天眼晶睛……娃哈哈的产品线，如今看上去就是个保健品合集。

宗庆后对品牌的理解更趋于实用与功能，而宗馥莉对品牌的理解更趋于个性与高端。由她操刀的第一款产品“KellyOne”，基于C2M框架定制果汁直连用户。从模式上来说很创新，但至今未见起色。宗馥莉将不成功的原因归结于运输成本太高，模式太超前。

她似乎没有意识到，脱胎于娃哈哈的KellyOne，之所以撑不起300毫升48元的价格，本质上是脱离了品牌的有效维度。让一个大众品牌卖奢侈品，就好比让海澜之家玩高级定制。高维品牌降维简单，低纬品牌拔高却并非易事。更何况宗馥莉还有意抹去娃哈哈的背书，不做任何价值锚定，这让KellyOne变成了没有任何意义的高价果汁。

不过这两年宗馥莉变得相对接地气了些，她学习李宁、老干妈，做了不少跨界尝试，企图以“国潮”提升娃哈哈在年轻族群心中的影响力。但换下代言人王力宏一事，让人们看到公主还是那个公主，一手漂亮的“怀旧牌”被生生打成了不近人情的黑历史。

而且从宗馥莉这两年推出的东西来看，无论是营养快线的彩妆盘还是AD钙奶新包装，普遍还是带有一种豪门千金的视角--让我来告诉你什么是时尚。

但快消品品牌不应该是“家长”，更不应该是“穿Prada的女魔头”，本质上应该是像“朋友”一样的存在。特别对于年轻一代，他们只喜欢和气质相同的“朋友”为伍。

以3年估值40亿的元气森林为例。旗下产品从包装、印刷字体再到销售通路，皆能看到对日漫文化下长大的一代的研究。虽然说有营造“伪日货”之嫌，但的确让年轻人认为自己喝到了日式小清新。时至今日，仍有不少消费者不知道元气森林是国货。

一瓶没加糖的气泡水，售价可以跟有果汁有牛奶的营养快线差不多，而且线上基本都是整箱整箱的购买。这种打法对于宗庆后这一辈企业家难以理解，也未必是宗馥莉所擅长的。

从小养尊处优的宗馥莉不明白何谓“大众”，从苦难中崛起的宗庆后却过分“实用”。一颗大树朝着两个方向生长、拉扯，如果没有一种均衡的力量掰正，无疑会松动根基和土壤。

03 长路维艰

娃哈哈注资2亿做电商，还存在一种极大的可能性--不止卖饮料。

这些年娃哈哈试图变成一家无所不能的公司，几乎所有赚钱的项目它都要插一脚。童装、化妆品、医药保健品，与主业八竿子打不上关系的业务，娃哈哈都涉足过。曾经坚持只做主业的宗庆后，似乎变成了有钱就赚的机会主义者。

翻看新注册的电子商务公司的经营范围就会发现，不止是食品互联网销售，还有商城网络平台技术服务；婴幼儿配方乳粉销售；化妆品批发；化妆品零售等。其中一些还是娃哈哈当年做过但没什么起色的业务范畴，比如奶粉。

近日的相关信息也显示，娃哈哈正在大量招募高级人才，所设岗位上千个，都是围绕“大健康”和“智能制造”两大战略蓄积的。

布局“大健康”是宗庆后近几年多次强调的，围绕“智能制造”还做了一家机器人公司。可以想见的是，娃哈哈未来的产品线还将更加复杂，但产业结构却依然单薄。

多元化并非简单的砸钱，隔行如隔山。宗庆后是饮料业的经营大师，却未必能成为其它品类的经营大师。娃哈哈最大的优势在于资金和渠道。但如今已经不是有钱就能成功的时代，而娃哈哈的渠道优势也并非适用于所有产品。像娃哈哈之前做过的白酒正是犯了这种想当然的错误。

虽说多元化可以为娃哈哈的电商页面上多增加几个类目，但在当下这个消费端不断在倒逼产业端的节点，娃哈哈依旧坚持的单一的品牌战略，或许会成为新业务拓展的拖累。即便大刀阔斧地实行品牌升级，跨品类运营依然是一招险棋。

与此同时，肌体的膨胀带来惊人的管理压力，同样也不容忽视。至今不肯退休的宗庆后，需要利用现代化管理工具把自己从庞大的联销体系中解放出来。但他始终对“洋办法”存疑，十多年前娃哈哈就曾与SAP公司合作APO（高级计划排程系统）项目。结果过程中矛盾不断，最终使这个耗资数千万元、耗时一年多的项目不了了之。

在新一轮国货潮流中，娃哈哈想要自立门户圈住互联网圈用户，还有很多功课要做。但不管怎样，从一家草根创业小厂一路摸索发展至今日，33岁的娃哈哈的内在还是坚韧的。

借用宗庆后昔日的观点，“我在懵懂中便习惯了’艰难‘这一命题，明白它是一种常态，明白它像掌心中的纹路一样清晰、自然而富有诗意，是我们人生的一部分，并且要用最大的智慧和勇气去克服它。”

在新的赛点上，希望娃哈哈依然无畏艰难。