明亮公司此前分别围绕零售业的定价策略、交付效率和两种定价策略下的组织体系做了一期讨论，在这一期BrightTalk，明亮公司主编、WhatIf首席信息官和M31资本的胡春龙将就定价策略对中国快消市场的改变以及为了中国效率型零售如何发展等方面继续交流。

在本次交流中，我们得出的一个结论是，在中国，单纯的EDLP定价能够做到整个泛零售市场的20%是非常正常的。对应到中国市场，是约1.2万亿-2.4万亿的规模。

为何我们看好效率型零售，以及它会改变什么，我们一起探索。

效率零售倒逼快消改变

明亮公司主编：你也提到了成熟市场EDLP更有空间，这种定价策略会对中国的快消市场产生哪些影响？

WhatIf首席信息官：中国过去主流的快消分销体系或价值链组织体系，主要是大品牌主导下的，大品牌管控营销渠道的方法论也称为深度分销。

深度分销是运营成本很高的管理方法，在过去20年，所有品牌都希望能做到深度分销，因为这意味着其渠道战略能力非常强，只需要靠渠道核心成长能力，不需要靠品牌或产品能力就能稳定自己的市场占有率，这其实是壁垒非常高的。

胡春龙：但我也不得不吐槽下，这是品牌过去的主流思潮，但并不是所有市场上的品类都符合这种方式。从供应链原理看，整个快消分销的供应链关键是品牌，他们是组织和协调上下游资源的核心。他们最大的能力体现在他们能管理终端定价。换言之，中国所有零售渠道的商品的定价并不是零售商决定的，都是品牌商决定的，甚至商品的变价都不是零售商决定的，整个促销活动的结构设计也都不是零售商决定的，是平台商自己来决定的。

因为渠道商也不想要承担库存责任，所以库存管理权也还是由品牌商决定的，整条链路其实都是品牌商主导。这条链路带来的结果是产品到终端的3-5倍的加倍率（即产品从出厂成本乘以3-5倍后变成零售终端的价格的概念）。这是一个低估的加倍率了，很多类别可以做到10倍的加倍率。

横向对比看，跟海外的头部零售商相比，像奥乐齐、Costco等海外零售商的加倍率能够做到仅*-*，也即大概*%的毛利水平，而且是在非常稳定的大量生产情况下的出厂价的定义，所以价格的差异非常巨大。

WhatIf首席信息官：是的，这一套其实不太灵了现在。中国已发生了很大变化，在目前环境体系下，在快消品经历快速增长、平缓期到品牌商遇到巨大增长压力甚至下滑的情况下，他们试图形成类似深度分销的策略已基本不太可能了。

过去能形成跟基础设施因素相关，比如过去缺乏物流和仓储设施建设，所以品牌商在一旦建立一套自己的服务设施情况下，商品被跨省串货的压力不大，还有过去有统一的营销资源，当营销资源打透，对所有消费者在统一渠道营销是存在的，但现在营销大渠道被打碎了。

胡春龙：渠道碎了，而且消费者其实也发生了很大变化。快消品在初期，很多消费者能接受新鲜的东西，但现在多数商品还有偏刚需化场景，大家受引导在下降。基于特定结构，消费品牌通过深度分销的方法来掌控整个渠道的空间已经越来越小了，整个链条已经不太可能保持在品牌商这边了。

过去整个分销环境里比较封闭的一些资源也都在发生变化，产生不同影响，比如新品牌去找经销商资源更容易了，经销商代理商们也发现，以前老品牌的新品已经卖不动了，他们希望能开放渠道给新资源，这些都表明，品牌方对于渠道的掌控力都在强烈下降。

WhatIf首席信息官：所以我们也看到就是，在传统的分销体系目标不可能达成情况下，整个供应链链主（快消品）发生剧烈变化，核心是这些品牌商对终端定价没有控制力了，这是个非常重要的信号，这意味着零售商可以自主形成一定定价策略。

而过去零售商一旦乱价就会受到经销商抵制，最后无法获得更大规模。比如泉州的一个零售商，销售额能做到15-20万/天，一家店面积约500平左右。它所有的定价都比大卖场定价低20%-30%，毛利很低，只有约12%左右。

在最开始成长的两三年里，遇到泉州地区经销商的抵制，它也无法扩展到更广区域，因为到任何地方都会遇到类似问题，这严重影响它去把大货组起来。

胡春龙：总体是这样，也有一些特例，我感觉像长沙在这方面真是天赋异禀。长沙有个零售商叫乐尔乐，它现在GMV估计有**个亿左右规模，也跟团购一起成长起来。它也是比大卖场的零售定价要便宜20%左右，但在长沙，品牌商已经习惯了放弃厂商的价格管控，所以它在做新货盘组织时，就没有难度，成长比较容易。

在特定环境下，EDLP策略下的零售商成长机会也会给品牌商一些新的打法机会，这和大家讨论团购领域是否会出现新品牌是有相关性的，如果能稳定产出合作，那品牌整个运营思路又会有非常大的差异。

比如在海外，如果品牌生命周期较长，在它后期，有足够的市场认知率时，会发现做促销已经无法刺激消费者购买了，通常就会做定价策略的改变，就以后不做促销，做一个相对稳定的低价格，在一些友好的渠道里做稳定销售，把促销和营销人员砍掉，和工厂深度协作，提升生产端效率，重现组织一套分销体系。

这是可行的，所以EDLP型的零售机会是可行的，以后特定的变化机会也在里面。

效率型零售会是方向

明亮公司主编：为什么只是改变定价策略，就能产生这么大的价格优势？

WhatIf首席信息官：在中国过去，比如大卖场的定价相比小店或者个体超市而言是有劣势的。

通常大卖场的名义标价会比小型超市标价要高，但促销价格比一般标价低，核心原因是跟整个出货代理和合同条款相关的。

因为大卖场的平时销售周转不佳，整个环节里人的增加率都非常高，账期也长，导致绝对的增加率都会拉高，所有人就会要更高的毛利来抵消损失，最终导致了更高定价。相当于，每一家品牌都承担起自己货端的责任，导致了整个周转拉长。

胡春龙：是的，问题就处在周转上。我们来看，如果跟全链路的周转效率相比，客观而言，EDLP定价策略下的零售商和大卖场，理论上他们的物流效率是接近的，所以比较交付效率，只要比较他们的库存周转效率和中间的资金效率就可以了。

所以只要整个周转天数，比如大卖场通常是60天-90天，它能够下降到20多天的话，就会使得渠道里的代理商把原本公司给大卖场的巨大毛利空间给拉小，就可以增加自己的出货，多卖货风险就更小。

多卖一点的特定策略就是一个非常典型的生意思路，这个特定环境下就已经能产生20%-30%的价格优势了，在这一点上，还是比较超出一般人认识的逻辑。

明亮公司主编：现在中国整个还是以营销型为主，效率型零售在中国未来发展空间如何？

WhatIf首席信息官：从全球看，折扣型零售商在全球的成长都需要一个养店周期，也即把量拉到一定程度之后，跟品牌商做联合，这样才能跟工厂做协作。

但在中国并不需要，因为中国只要把价格自然压低到这个程度，只要门店端的运营效率、履约端的效率和周转速度都能合格的话，直接就能盈利，这是已经看到的现状，而不是一个概念。

中国做批发也会有一些相关机会。美国的Costco，在美国其实是个非常重要的小型商铺和餐厅的TO B端渠道，它30%左右的量是卖给这些小B端的。

胡春龙：是，其实大家对Costco的理解还是在C端，在B端的意义很少被知道。我们看在中国，其实跟Costco对标的业态还没有，长期来看，可以替代现有的批发市场的新的特定批发业态，目前在长沙已经看到了一些，在中长期可能也会有一波成长。EDLP策略最主要的零售模型就是折扣店的特定渠道模型，这是全球性的大趋势。

过去这些年，这种特定趋势一直没有变化。在中国是电商替代线下是整个零售业的主基调，但在欧洲，是大卖场和Lidl的竞争，这是零售业态70%的主基调，30%的基调才是讲电商。

我们会认为，单纯的EDLP定价能够做到整个泛零售市场的20%是非常正常的。对应到中国市场，是12万亿的10%-20%（即1.2万亿-2.4万亿）的规模。

前置仓只能拼服务

明亮公司主编：交付效率现在前置仓表现其实都不太好，我比较好奇社区团购对非标品牌的周转是不是有点问题，从它的交付特征来看，前置仓你觉得会不会再倒回来？

WhatIf首席信息官：我们本质上先要回答，不同的交付方式之间的竞争逻辑是什么？比如线下业态是到店，是消费者计划性到店的心态，前置仓其实是一个及时性到家的状态，团购其实是一个计划性的特定点位提货的业务逻辑，这几个中形态其针对的消费者都不太一样的。从这几个角度而言，前置仓其实没有任何基础跟别的业态比基础交付效率，因为它绝对不可能赢。

所以它一定是比服务，它是基于服务有自己用户的一个盘子，这个盘子有特定品类的需求特点。客观而言，为愿意到家付出溢价的消费者设计有需要的商铺是他们的一个使命。我认为，相对来说，盒马做的更好。

但是他们都会存在共同的问题，单店UE可以适应的位置会比预期要少。

明亮公司主编：盒马的运营模型，你觉得目前是最好的吗？

WhatIf首席信息官：盒马是有机会做提价的，只是它自己愿不愿意的问题，因为它定价体系稍微降一点，它做的规模就会更大一些。

明亮公司主编：你刚提到长沙的零售模式，像“零食很忙”这种业态，货源更多是经销商串货，这种靠经销商串货的逻辑最终是否会被像拼多多这种大平台收割？

胡春龙：这种串货商品的性质，本质上是在打破过去整个分销结构里的利益安排，它跟业态本身没有关系，很多业态都在利用串货带来的特殊价格体系来做波段性产品经营，这是常见现象。

明亮公司主编：有观点说，中国现在的品牌主未来几年会变成新的零售商。

胡春龙：我不觉得完全会，要看品类，比如饮料这个品类基本没有这个机会，全球来看，也不太会有一些品牌天然需要一个集合的场景消费者才能采购。

不管是什么样的国家，什么样的经济环境，都需要一个集中进行的商品集合采购的一个场景，客单价要低到5元左右。在中国，客观来说不太可能所有的品牌商都有这个机会，但一些做的好的高溢价品牌当然也是有机会的，比如高溢价的化妆品品牌是否可以做专柜做专营店，这就是现实情况，当然如果整个产品结构丰富度不到也做不了。