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B2B营销这样做才接地气 | GGV投资笔记
GGV纪源资本
2020/03/10
企业要做的,就是挖社会整体层面效率提升,这是结构性机会。

01


我发现,2015-2016年,随着人工智能、大数据浪潮起来的这批企业的创始人大多与我都类似:技术男、海归,有些是学霸。一路走来我也意识到,正因为这样的背景,技术型创业者特别容易在商业化上呈现这样的特点:第一,以技术为中心;第二,以自我为中心。


“以客户的需求为中心、站在客户的角度思考问题”是一个特别天然、特别应该的事情,不管是B2B还是B2C业务。但这个道理对于学术背景、工程出身、技术背景出身的创始人来说,并不是一种天然形成的思维。


在我看来,创始人必须要去适应市场化,去砍掉自己的“骄傲”,倾听客户的想法,尊重客户的需求,以市场为先,尤其身处在金融、医疗、安防、政府、教育等行业。


我自己的思维是怎么转变过来的呢?刚创立公司的时候,我和联合创始人上门拜访客户屡屡受挫,跟客户演示方案的时候,有的客户会直接打断:你说的这些我听不懂,你给我讲讲你们公司到底能干嘛?我经常在医院等客户,有时候连等六个小时,就是为了能跟他讨论一个方案。


创业者,尤其是高精尖技术背景出身的创业者,做B2B的生意如果不能做到绝对坦诚,敢于否定自我,一旦思路转不过来,所有的辛苦都白搭。多次碰壁后,“海归博士”、“医学自然语言处理大牛”这些曾经自己以为的优越感荡然无存。之后我就知道,在商业、市场面前,你是非常渺小的。


不断地去否定自己的认知,否定公司营销路线,否定自己的商业模式,从而去迭代自己的思路……在过去两年,类似于这样的自我否定在我脑中不断在进行。这件事情其实比很多“术”层面的东西要重要得多。


B2B就是这样,是一个极具现实、亟需商业化的市场。创始人也要时刻提醒自己,你的每一个关于客户或市场的判断,都有可能是错的。


技术型CEO能否放下技术上的“高傲”去拥抱客户看上去不那么“高大上”的真实诉求?在我看来,到了C轮阶段的互联网AI公司,目前发展得好还是坏,一个非常明显的区别就是这一点。但有一些医疗行业里的技术公司,即便走到了C、D轮,还是在炒作概念,不接地气,蒙眼狂奔。




当然我也能够理解他们,有时候也确实要面对外界的压力,投资人往往喜欢更好听的故事。


这是每一个CEO都需要设法面对的问题:如何把握未来愿景与传递市场现状之间的平衡。但身为CEO你也要清楚,面对客户如果只呈现sexy的一面,却做不出符合真实需求的落地方案,客户会毫不犹豫地抛弃你。


这几年我们围绕客户的诉求陆续推出了多款产品,比如围绕现阶段医院信息化建设的核心诉求:互联互通建设、电子病历评级等,森亿智能相继推出了科研平台、集成平台和CDSS(临床辅助决策系统)三款产品。


事实上,中国的医生和医院对于行业里的新概念抱有非常积极开发的态度,如深度学习、机器学习、智能化辅助诊疗等等,这一点比西方医疗体系要有优势得多,但还有很多我认为可以去推动建设的地方,比如体系化运作、底层数据治理、医院间数据互联互通和IT基础设施搭建等等。


02


“道”在前,“术”就没那么难了。


产品方面,让我学到最多的是华为。在中国,世界级的B2B企业只有华为。森亿智能目前的业务规模已经上亿了,2020年开始,我们所有的管理体系直接借鉴早期的华为。我四处搜寻精英,将华为的业务管理体系和阿里的人力资源管理体系,根据我们公司的现状做了一些融合与调整,然后落地执行。


B2B企业切记不要盲目复制B2C企业的营销模式。B2B企业的CEO跟着B2C学习管理很危险,因为经营思路和管理逻辑都不一样。


B2C会使用敏捷思路、快速迭代、ABtest,如果B2B照搬会死得很惨。你的大客户是不会跟你玩“敏捷”的,你怎么敢拿全国首屈一指的三甲医院去做小白鼠呢?那在行业里的口碑就会被毁掉了。


大客户营销有最基本、最成熟的方法论,从产品生命周期管理的角度来说,大客户管理和营销跟B2C的互联网运营方法完全不一样。在中国,目前对互联网企业CEO的课程大部分都在介绍B2C企业的方法论,如果想读B2B管理的书籍,在中国的图书网站也搜不到,到美国亚马逊上倒是可以搜索出很多,因为美国B2B行业发展时间比较久,这一套理论比较完整。


而华为B2B产品的全生命周期管理是一套非常系统的管理方法论,它与B2C里面腾讯、今日头条等产品的生命周期管理完全不同,与阿里巴巴的运营逻辑也完全不一样。千万不要觉得华为的方法论“土”,连目前3400亿市值的安防巨无霸海康威视,也从前年开始号召全面向华为学习。


渠道方面,森亿最主要的打法是依靠“人”。




要快速找到门路,花钱买知识、直接引入有经验的人才是最佳方案。这样的人才必须“猎”,我们招聘的一位VP,前前后后我们面试了39位。


另外,招人的时候,不止要看人的履历和经历,还要看软技能,包括对创业公司的适应等等。医疗行业内已经有很多B2B销售人才,他们很接地气,却也很优秀、成熟,都知道怎么和医院客户打交道。所以从战术层面,充分建立好你行业里面已经有的体系化销售资源,叩开医院大门,并不会太难。


森亿做的是传统医疗和AI新技术融合的业务,要想去融合传统医疗领域的人和互联网的人才挺难的。人力资源体系在传统领域选人的时候,一定要选对于新技术有向往追求的人才,还有就是体系化融合、培训,再加以一定的时间历练。


最后一点是“促销”,我的经验是对于销售节奏的拿捏。


B2B生意有它的客观规律。B2B需要先打标杆客户,产品要先做试点,然后再打磨。B2B营销特别看中案例,没有案例,销售人员再多都没有用。因此在过早的阶段投入过多的资源,绝对就会打水漂。这一点不像B2C那样,给营销体系砸两个亿能砸出来成果。


我们都是算法思维的一代,所谓的“拿着锤头找钉子”。渐渐我们不但有锤子的能力,还要有锯子的能力,将自己的思维转换为解决方案的思维。除了华为,我的学习标的还包括商汤、依图、旷视这样的公司。我们同样都在AI圈子里,大多数也是校友,他们发展比森亿智能早2-3年,他们哪里做得对,哪里做得错?收入构成是怎样的?为什么最早期会去做视频解决方案?以前是个技术供应商,为什么突然转身变成解决方案供应商?为什么要做一些特别接地气的事?这些都很值得探究。换句话说,我看不到华为像森亿这么大时候的样子,但我可以看到商汤、依图这类公司两年前的样子。


森亿在2017年就转身了,我们开始直接拥抱客户场景:帮医院解决了临床诊疗、研究、管理的效率问题。要解决问题,就需要各种技术和产品,它是AI也好,不是AI也好,是自然语言处理也好,不是自然语言处理也好,都得做。解决好这些问题,你的公司就接地气了。这一战略转身,我是要感谢类似于比森亿早发展两三年的公司。


03


最后聊一聊B2B的发展。中国B2B行业在这两年发展起来,不是大家想象的C端没有投资机会了。B2B的发展跟整个中国经济的转型有关。


中国经济已经发展到没有人口和流量红利的时代,下一步就是各行各业都要精细化地加强分工,加强提能增效,也就是“供给侧改革”。要么粗放型管理要变成精细化管理,要么是产能太低要把资源配置到产能高的地方。企业要做的,就是挖社会整体层面效率提升,这是结构性机会。




除了供给侧改革,“中国制造2025”也推动着B2B的发展。经济形式、政策支持,给B2B的发展打开了一扇门。另外还有一个助推因素,那便是B2B的商业模式。


B2B是需要时间的,不会像B2C那么快。B2B行业的特征是:创业公司可以生存。行业发展到一定程度会出现聚集效应,但是B2B永远不会“赢家通吃”,它的网络效应没有那么强,大家总能去瓜分一个市场,不至于像B2C那样做到最后只剩下一家公司独大。只要客户认可,销售逐渐打开局面,B2B企业的生意就会很稳。所以,我对B2B行业始终持高度乐观态度。

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