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放弃“高标准、严要求”的执念后,这家零售巨头起死回生
中欧商业评论 吴强
01/14
现代管理之父德鲁克先生曾说:最有效的管理,是让平凡的人做出不平凡的事。领导力不是企业家一个人的事情,一家优秀的企业,不论高层、中层还是基层,都应该有企业家精神。”
本文来自于微信公众号“中欧商业评论”(ID:ceibs-cbr),作者:吴强,编辑:周琪,投融界经授权发布。

我最近去了一趟新开不久的无印良品东京银座旗舰店,这家店从餐饮到生鲜果蔬,从服装箱包到家具家居用品,从图书文具到自行车,统统囊括不说,甚至还有房屋建筑、装修服务和酒店。


无印良品在全球有1029家店铺,它卖的已经不是商品,而是一种生活态度,一种他们称之为“自然、当然”的世界观。


无印良品的公司全名叫“株式会社良品计划”,这家公司给我的第一印象,不是崇尚自然的风格,而是有很强的远见和执行力,并且谦卑、守信。




金井政明:我们是一家以100年为维度考虑战略的“小公司”


第一次去拜访良品计划是在2015年5月21日,那也是我和私董会小组首次出访日本。在日本北九大商学院院长王效平先生安排下,我们小组一行11人来到良品计划总部,一栋在高架桥边、看起来很不起眼的办公楼。


在之前的行程表中,当天接待我们的是公司的会长松井忠三先生,但实际来和我们交流的人叫金井政明。原来,一天前(5月20日),他们公司正式宣布董事会人事变动,松井忠三退休,金井政明接任会长(相当于董事长)。


金井先生很抱歉地说,这是他担任会长的第一天,因为组织内部的人事变动,给我们带来了困扰,感到很抱歉。


我们很好奇:为什么他上任第一件事就安排接待我们呢?按我们习惯的思维,公司很可能会因为重大人事变动而取消这次会面,或者安排一个高级副总裁接待我们,但金井政明说,因为这是董事长工作日程表上安排好的工作,移交到他手里,他必须完成。



伟事达 006 组部分成员在良品计划公司总部门口合影


随后,金井对着事先准备好的PPT,很认真地向我们介绍了良品计划的企业发展情况、经营理念以及对行业发展趋势的判断。


2015年的良品计划在全球开了700多家店铺,有一万多名员工,营业额近2600亿日元(按当时的汇率大约相当于130亿元人民币)。尽管如此,金井反复强调,他们是一家中小企业,并且一直想成为一个“对人有帮助”的中小企业:


我们问:如何理解“对人有帮助”?金井先生解释道,在他们看来,返璞归真的人才是更好的人。无印良品的商品就是帮助人们回归一种返璞归真的生活方式,当每个人变得更好时,世界才会变得更好。


良品计划的用人理念也和很多日本企业不一样。金井介绍说,他们非常注重员工,让员工也热爱良品的理念,而且希望员工从worker(工人)变成player(玩家),可以像艺术家、运动员一样,用自己的工作为客人带来惊喜和感动。


这次会谈中,最让我印象深刻的还是良品计划对未来的判断。金井说:“到2100年,日本的人口会下降到4500万人,而全球的人口会增长到100亿人,所以国际化是我们非常重要的战略。”


这还是我第一次听说,有人以100年的时间维度考虑自己公司的战略。


事实上,无印良品也是日本零售业中国际化程度最高的品牌之一。


无印良品原本是西友百货公司旗下的一个事业部,1989年才成为一家独立运营的公司,但1990年,他们就在英国伦敦开出了第一家海外店,到2015年,海外店铺数量已达348家,遍布全球25个国家和地区。公司有33%的营业额来自海外市场,海外雇员的数量已经超过了日本国内。



松井忠三:我只是下决心做早就该做的事情而已


金井政明是公司第四任会长,他的前任会长松井忠三在社会上的知名度比他高得多。原因有两个:


一是松井忠三之前做了十几年会长,他在无印良品出现巨额亏损时临危受命,不到一年就让公司业绩出现V形反转;二是因为他写了好几本介绍无印良品的书,大多也在中国被翻译出版。


有些人,该见总能见到。一年后,2016年4月11日,我在日本国会大厦的一个会议室里,见到了松井忠三先生,时年67岁的他,穿着一身普通上班族的西服,神情温和、语调平缓,从头到尾都是一副平平淡淡的样子。


松井忠三也算是个传奇人物,他1949年出生于日本静冈,24岁大学毕业后就进入西友百货,直到43岁才被派到良品计划,大部分时间都在分管总务、人事。


2001年,经过十几年高速发展的无印良品遇到发展瓶颈,年净利润从50亿日元降到几乎为零,股价也暴跌85%,公司面临空前危机,时任会长不得不引咎辞职,52岁的松井忠三临危受命,成了第三任会长。


当新的任命对外发布后,媒体一片哗然,认为选了这样一个没有经验的人来当会长,简直是“放弃治疗”。零售业亏成这样能复活的没有先例,三越百货公司重建也花了三年时间,但市场不可能等无印良品三年。很多媒体认为:“无印良品的时代已经结束了!”



但让大家都想不到的是,松井忠三上任后,仅用一年时间就实现了公司业绩的V形反转,并让公司再次走上了快速成长的道路。


松井先生在谈他的这一段经历时,没有丝毫“挽狂澜于既倒、扶大厦之将倾”的豪迈,他说得最多的一句话就是“以平常心做平常事”,他解释说:“我只是认真分析亏损的原因、下决心做早就该做的事情而已。”


在分析亏损原因时,他认为,既然是企业,出现亏损十有八九都是内部问题。他发现,当时的无印良品充满着“漫心”,之前发展得太顺利了,组织上下的自满情绪很多,对待工作漫不经心。


之前的十几年,无印良品凭借回归简单、自然的独特产品理念,以及SPA商业模式(把商品从策划、制造到零售都整合起来的垂直型销售形式,该概念由美国服装品牌GAP提出),获得了快速增长,但这种模式很快被竞争对手效仿,并且以更低的价格与之竞争。


面对不利,公司内部采取了很多短期而盲目的应对策略,甚至效仿起竞争对手,不但让自己的理念变得模糊,产品品质也频频出问题,这导致公司在各个领域全面溃败,服装输给了优衣库,家居家具输给了Nitori(尼达利),杂货输给了大创百元店。


据松井先生介绍,他上任后的第一件事情是“止血”。一年关掉了10%的亏损店铺,并当众烧掉了38亿日元的不良库存,商品部的员工亲眼看到自己策划的商品被销毁,非常痛苦,但这也让大家更加下定决心要改革。


稍微稳住局面后,松井开始思考公司存在的深层次问题,他发现,母公司西友百货的文化对无印良品有很大的不良影响。


西友是大型百货公司,它的文化是感性、经验主义、注重创意和策划,每家单店都可以个性化地组织商品和销售方式。无印良品则不同,随着连锁店数量越来越多,应该追求标准化经营,让所有商品在所有店铺都能产生好的销售。


因此,松井提出“以平常心做平常事”的理念,他认为公司里非常出色的员工只占2%,但不能以他们的工作方法作为标准,因为大部分员工无法达到他们的水平,所以应该制定60%的人都能达到的工作基准,并严格去执行。



用通俗的话说,就是不去追求“高标准、严要求”,而是追求“低标准、严要求”。


为此,松井忠三组织公司内部编写标准化手册MUJI GRAM,并且把该手册作为员工唯一的培训教材,店铺运营中的全部操作规范以及遇到的各种问题,都能在手册中找到答案,只要按照手册去工作,就能做出一家出色的店铺。所以,无印良品内部又把MUJI GRAM称为“赚钱手册”。


我问松井先生,企业的经营管理一直在变化,你怎么保证这套手册总能适合店铺需要呢?他说:“很多企业都在做标准化,但大部分企业在做SDCA(标准-行动-检查-调整)的过程中,只停留在S和D上,没有C和A,而我们不断强化,每个月要改进1%,一年下来就进化12%,这样才能慢慢适应企业发展的需要。”


现代管理之父德鲁克先生曾说:最有效的管理,是让平凡的人做出不平凡的事。松井忠三在企业最危险的时候也坚持这种理念,他没有把希望寄托在最优秀的员工身上,而是想办法调动普通人的力量,始终强调“以平常心做平常事”,但最终,却做出了不平常的成果。


也许,职业生涯大部分经历都平淡无奇的松井忠山,骨子里就觉得自己是个平常人。他说,退休一年多,他只回过一趟公司,而且只是到了前台,他觉得自己作为公司第三代会长,有责任让公司保持干干净净的风气。


在谈话快结束的时候,我请教了松井先生最后一个问题:“您如何理解企业家的领导力?”


他的回答是:“首先,要有看到本质的能力,看到了问题的本质,离成功就不远了;其次,要有看到前方的能力,无印良品进入中国市场时,选择不与日资企业抱团,因为我们很早就看到了方向;最后,领导力不是企业家一个人的事情,一家优秀的企业,不论高层、中层还是基层,都应该有企业家精神。”

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无印良品 领导力 企业家
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