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企业融资管理案例分析收藏

  百度(Nasdaq,BIDU)是全球最大的中文搜索引擎,2000年1月由李彦宏、徐勇两人创立于北京中关村,致力于向人们提供“简单,可依赖”的信息获取方式。下面给大家介绍百度融资案例分析,企业如何做到融资?主编为你带来了“百度融资管理案例分析”的相关知识,这其中也许就有你需要的。

  企业融资管理案例分析

  企业融资管理案例分析是向考生提供一段背景资料,然后提出问题,在问题中要求考生阅读分析给定的资料,依据一定的理论知识,或做出决策,或作出评价,或提出具体的解决问题的方法或意见等。

  百度融资管理案例分析

  首笔融资不求最多

  1995年开始,李彦宏就利用每年回国的机会考察国内的市场。但那时,他并没有急着回来,因为“感到中国还不需要搜索这个技术,大家还在推广网络的概念”。1999年10月,政府邀请了一批留学生回国参加“国庆典礼”,李彦宏也在受邀之列。这次行程坚定了他回国创业的决心:“大家的名片上开始印e-mail了,街上有人穿印着.com的T恤了。”更为重要的是,“中国出现了一批能够为搜索业务付费的门户网站”。

  当时,国内门户网站使用的搜索引擎,大多是英文搜索软件的汉化版。虽然中文的语言逻辑和英文有着很大区别,但这些软件在开发时却很少考虑到华人尤其是中国内地网民的搜索习惯;而那时国内出现的“搜索客”等搜索引擎,在李彦宏看来更像是“玩具”。

  返回美国之后,手中握有全球第二代搜索引擎核心技术“超链分析”专利的李彦宏,找到了自己刚刚从美国东部闯荡硅谷时认识的好朋友徐勇。11月,徐勇邀请李彦宏到斯坦福大学参加自己担任制片人的《走进硅谷》一片的首映式。第二天,两人就基本敲定了市场方向、股权分配、管理架构以及融资管理目标等回国创业的大致框架。

  此时互联网泡沫正盛,但是,为了凭借自身团队的价值成为公司绝对控股的大股东,以便为将来的阶段性融资管理奠定基础,他们只制定了100万美元的融资管理计划,并开始寻找融资目标。在与各种背景的投资者接触后,李彦宏倾向于选择有美国背景的投资者,原因在于“他们开的价码、条件比较好”。

  很快就有好几家VC愿意为他们投资,他们看重的是三个因素:中国、技术、团队。“我们选了一家,即Peninsula Capital(半岛资本)。”Peninsula Capital是李彦宏要和另一家投资商签署协议时才开始接触的。“当时急着回国,所以我们只给了他们一天的时间。”

  巧的是,Peninsula Capital的一个合伙人Greg是徐勇拍摄《走进硅谷》时采访过的。Greg对徐勇说:“从你拍的片子,我就知道你能成事。但我不认识他(指李彦宏)。你说他的技术如何了得,有什么办法让我们相信?”不过,在按创投行业惯例与李彦宏工作的Infoseek公司CTO威廉•张通电话后,Greg下定了决心:威廉•张认为,李彦宏是全世界搜索引擎领域排名在前三位的专家。

  尽管对中国有着浓厚的兴趣—2000年初Peninsula Capital还联合高盛、Redpoint Ventures(红点投资)向中国最早的IT交易网站“硅谷动力”投资了1000万美元,但是由于没有在搜索领域的投资经验,他们又拉来了Integrity Partners一起投资。这家VC主要由INKTOMI(美国著名的搜索引擎公司,后被Yahoo收购)的几个早期创业者创办。两家VC决定联手向百度投资120万美元(双方各60万美元),而不是李彦宏当初想要的100万美元。

  “当时我觉得,需要6个月时间把自己的搜索引擎做出来。”投资人问李彦宏,如果给更多的钱,是不是可以缩短这一时间,他的回答是否定的。但事实上,从2000年1月1日开始,百度公司在北大资源楼花了4个半月就做出了自己的搜索引擎。不仅如此,为了防止市场发生大的变化,原计划6个月用完的钱,百度做了一年的计划,从而坚持到了2000年9月第二笔融资到来的时候。

  与资本的第二次联姻

  第一轮投资者Integrity Partners,还为百度引来了第二轮融资的领投者德丰杰全球创业投资基金(DFJ)。Integrity Partners的创始人之一Scott welch,早年创建一家购物搜索引擎企业时曾得到过德丰杰的投资。2000年4、5月份,DFJ中的“F”,即创始合伙人John H. N. Fisher,通过Scott Welch知道了百度,并很快对其产生了兴趣。DFJ随即对百度展开了审慎的调查,这项工作由刚从新加坡国家科技局加入德丰杰全球创业投资基金的符绩勋担纲。

  “那段时间,我们大都在晚上去实地考察百度。”符绩勋回忆道,“透过公司的灯光,我们看到了这家企业身上闪现着硅谷式的创业精神。”而另一家创业投资巨头IDG决心投资百度,是因为发现李彦宏一直滔滔不绝的不是自己如何厉害,而是怎么去找“比自己强”的技术和管理人员。“开始创业的时候,我们希望能够找到一位‘能人’担任首席执行官,所以那时我在公司的职务是总裁。”李彦宏解释说。

  投资谈判过程相当顺利,2000年9月,德丰杰就联合IDG向成立9个月的百度投资了1000万美元。德丰杰约占了总投资额的75%,因而成为百度的单一最大股东,但其仍然只拥有百度的少数股权。据估算,成立不到一年的百度价值至少应当在2500万美元以上。

  投资者还为百度带来了资本之外的价值。通过Peninsula Capital的穿针引线,百度与硅谷动力结成了合作伙伴,2000年5月22日,双方合作推出了“动力引擎”。“硅谷动力CTO卢建的做法使我们的产品被市场所认可。现在他自己做的医疗网站还在竞价排名方面与百度合作。”李彦宏表示。

  这种投资组合之间的协同效应,在DFJ身上也得到了体现:周云帆、杨宁等创建的CHINAREN(后被搜狐收购)是百度的早期客户,在周云帆、杨宁再次创建空中网(获得了德丰杰的投资)时,双方又再度携手。

  创业者主导下的战略转型

  “百度早期的商业模式很像INKTOMI,即主要为各大网站提供搜索技术服务。”李彦宏介绍说。尽管百度一度占据国内搜索技术服务市场80%的份额,但经过2000、2001年的网络低潮之后,国内能够付得起价钱的只剩下新浪、搜狐等少数门户网站。“在服务的范围、方式以及收入分成等方面,百度不可避免地会受到这些门户网站的制约。”一直担任百度公司董事的符绩勋表示。

  更让李彦宏忧心的是,这些网站“想的不是怎么得到更好的搜索技术、服务,而是怎么少付钱”。2002年3月,甚至发生了著名的新浪停机事件-百度停止向拖欠服务费用的新浪提供搜索服务,令新浪高层措手不及。李彦宏抱怨说:“这对我们是很可怕的。从他们那儿挣不到钱,就不可能把更多钱投入到研发中,会引发恶性循环。”

  李彦宏因此把目光瞄向了由美国搜索引擎公司Overture首推的竞价排名。作为“竞价排名”服务的始作俑者,Overture的做法是先买断AOL等门户网站关键词搜索结果前5位的位置,再把这些搜索结果的位置卖给相关的商家。由于没有自己独立的门户网站及其独立流量作为支撑,因此Overture看上去更像一个“影子服务提供商”。正因为如此,Google的兴起给了Overture致命的一击,2002年5月,AOL宣布以Google取代Overture作为网上广告搜索引擎,使Overture遭遇到了创建以来最大的挫折,并直接导致了Overture 被Yahoo收购的命运。

  在Overture商业模式的基础上,李彦宏提出了“百度竞价排名”的构想,即搜索引擎公司按照企业或者其产品名称在搜索结果上出现的先后排序向企业收费,为此,百度需要实现由领先的搜索技术提供商向竞价排名服务提供商的角色转型。

  这与百度向投资人递交的商业计划书内所写的商业模式大相径庭,所以,首先就有投资人站出来反对。即使投资过Overture的德丰杰也表示担忧:要向竞价排名服务商转型,百度必须建立自己的网站,这将对门户网站产生“截流”效应,由此,百度和向自己提供80%收入的搜狐、新浪和263等几大门户网站之间的关系将发生微妙的变化,并可能影响公司的收入。

  即使是在百度内部,主管销售的徐勇也对转型表示出了不同意见,但李彦宏的态度非常坚决:“你们(VC)想要获得高回报退出,百度就必须高速成长,而再坚持目前的业务模式,无法获得这样的发展速度。”

  “你的态度而不是你的论据打动了我们。”百度董事会最终同意公司转型。德丰杰的创始合伙人Timothy C. Draper(代表DFJ投资给Overture),甚至亲自到中国向百度介绍Overture的经验。

  2001年9月20日,百度推出了自己的网站。这时,已很少有人再看好网站,百度却变成了一个地道的.com公司。2001年10月,百度正式推出搜索竞价排名服务。与Overture买断搜索结果位置不同的是,百度的竞价排名采取的是与门户网站进行收入分成的模式。这使得百度转型以一种平滑的方式进行。而为了减少对门户网站的依赖,百度采取的策略是从单一门户网站中获得的收入不得超过总收入的10%,同时加紧扩大自身网站的流量和影响。

  转型后的百度,受到了来自Google的强大压力。2000年9月推出中文版后,Google 在中国网民中影响迅速增加。为应对竞争,2002年3月,李彦宏以人称“小天才”的雷鸣为首实施“闪电计划”,后来不满意进度的李彦宏亲自上阵。2002年12月,“闪电计划”大功告成,百度不仅在技术上全面与Google抗衡,部分指标还领先于Google。目前,在百度的收入中,竞价排名占了80%的份额,其余的20%来自出售面向企业的搜索软件和为门户网站提供搜索技术等。

  同时,百度的投资人也开始助其加强管理团队。“通过猎头公司,我们找来了普华永道最年轻的合伙人王湛生担任CFO;经过几年的内部培养,朱洪波也正式担纲首席运营官。”2004年初,百度董事会正式将李彦宏的职务由“总裁”升到了“首席执行官”。

  到2003年底,百度已经确立了自己在中国搜索引擎市场的绝对领导地位(表2)。美国调查机构Alexa2003年的统计数据则显示:中文搜索引擎中位于第一的百度已成为全球第二大独立搜索引擎商。“短时间内,不会有人撼动百度在中文搜索引擎市场的地位。”就在国内外IT巨头纷纷从不同路径切入搜索引擎市场的时候,符绩勋表示出了对于百度未来的信心,“搜索引擎看似技术门槛不高,但是如何恰倒好处地把握这个市场却不是那么简单。即使对于Google这样的搜索巨头,市场环境以及语言差异仍将是一个很大的障碍。”

  Google进入的价值

  2003年底,百度开始第三轮融资的时候,面临的主要问题已是选择那些能为百度的进一步发展带来不同价值的投资者。

  “第三轮融资持续了6个月,我们在考虑是否接受Google上花了很多时间,因为两者之间的竞争关系是显而易见的,而当时百度并不缺钱,”李彦宏说。但其时即将上市的Google,显然希望通过投资百度“化敌为友”,在中国分得更多市场。2004年6月16日,这两家搜索引擎的领导者宣布进行资本合作。外界揣测,Google向百度投资了1000万美元。“Google的加入会有效增加百度的品牌知名度,但百度仍是独立运作的公司。”李彦宏强调,百度此轮融资为策略性融资,Google只拥有百度极少数股权,不足以影响百度的发展策略。李彦宏、徐勇等公司的原有股东仍然对公司拥有绝对的控制权。

  德丰杰与Google一起在此轮投资中扮演了领投角色。投资者的名单上还包括Integrity Partners、Peninsula Capital、China Value、华盈投资(Venture TDF)、信中利投资(China Equity)、Bridger Management等,其中,信中利曾在搜狐股票价格徘徊在1美元时大量买进,China Value则拥有强大的政府关系背景,但是,China Value等后来的投资者都没有能够进入百度的董事会。

  在不到5年的时间内,伴随着外源资本的进入,百度不断从幕后走向前台,并一步一步地逼近自己的目标。这个过程,按照李彦宏的说法就是:2002年是技术年,百度搜索技术真正成熟,而由于技术是搜索服务提供商的立足之本,百度还将以年度收入的10%投入技术研发,以其2003年约为2亿元的收入计,其投入研发的年度费用达2000万元;2003年是流量年,百度流量比上一年增加了7倍(2002年和主流门户网站的搜索流量持平);2004年是品牌年,百度品牌得到网民的广泛认可。而2005年,李彦宏预计“是百度的收入年”。

  企业融资管理案例分析要巧用两大资金来源

  融资来源之一:企业预付现金

  企业预付现金贷款是正在成长中的零售或服务类企业(直接服务于终端消费者的企业)获取营运资本的最佳途径之一,并且不会有传统商业贷款的诸多法律限制。

  企业预付现金贷款基于企业向客户销售的能力——客户通常通过信|用|卡或借|记|卡进行支付。

  当客户向企业购买产品或服务并使用其信|用|卡或借|记|卡进行支付时,他们在企业内部就创造了一个名为“信|用|卡收入”的金融资产。这些金融资产随后创造了持续的未来现金流活动——回款时会汇入企业的账户。

  银行和其他小型企业贷款人会为这种未来现金活动提供资金(如同应收账款让售和采购订单融资)。

  运作机制。假设你是一家零售企业,每月能获得5,000美元的信|用|卡或借|记|卡收入(客户使用信|用|卡购买你的产品或服务),并且你的企业在过去12个月里一直都有这笔收入。

  虽然我们在这里是以零售或服务型企业(例如餐厅或家庭地毯清洁服务)为例,但我们所说的企业预付现金贷款形式并不是只适用于这些类型的企业。任何行业的任何企业,只要他们接受客户以信|用|卡和借|记|卡支付产品或服务的费用,企业预付现金贷款就是他们的绝佳选择。

  企业预付现金贷款人可允许企业于收款前提前预借最高12个月的现金(例如:每月5,000美元,乘以12个月,即可预借60,000美元现金)。

  贷款人在预借额度上自有其规定——有些只提供6个月预借期,另一些则提供12个月或更久,也有一些会提供相当于你公司过去6个月收款总额的200%的现金。

  回头来看看我们的例子:你的企业得到了60,000美元的营运资本,可用于未来的发展——这一切都基于你公司的运营“健康度”。

  考虑到银行可能会拒绝你的贷款需求,这种情况还不算糟糕。

  现在,这些贷款人会根据预付现金待偿的时间收取少量费用(类似于利率,约为1.5%或更低),此后会从你未来收取的款项中抽取一小部分清偿债款。

  比如说,贷款人基于你每月5,000美元的信|用|卡收入,给你批了60,000美元的款项。他收取1.2%的服务费,并每月按照5%的比例从你的当月收入中抽取应偿款项。

  这就是说,在下个月,贷款人会从你的当月收入中抽取5%或250美元(5,000美元乘以5%),仍然给你留下了4,750美元以维持日常运营。

  然后,贷款人会从抽取的250美元中扣除其服务费(75美元),并从你的预付本金中清偿余下的金额,即175美元。

  与传统银行或商业贷款的区别。尽管这些贷款人会要求申请预付现金的企业正常营业且在一定时间内接受信|用|卡支付(通常为12个月),他们不会像银行和其他贷款人那样要求企业有两三年的经营历史。此外,他们也不要求你的企业盈利。

  这些商业预付现金的清偿将基于你未来的现金收入量。因此,如果某个月业绩不佳,你的企业也不会被强行征收固定的清偿款。如果你的还款率为5%,那么你只用支付当月收入的5%,不论你的当月收入是5,000美元或1,000美元。

  尽管这些预付现金贷款人会检查你的个人信用记录,但他们并不太看重这些。他们更感兴趣的是你与房东之间的交易记录而非你的信用记录——原因在于他们希望(需要)你的企业继续存在并持续赚取信|用|卡收入。

  最后,除了申请资质要求较低和容易获取外,其中一个最诱人的好处在于对于预付现金的用途没有限制。大多数提供传统贷款的银行会限制贷款资金的用途。不过,企业预付现金没有这种限制。因此,你可将资金用于广告、业务扩张、库存、设备、营运资本、税务、紧急事项、个人需要或企业主所选择的任何用途。你怎么使用都不会违规。

  融资来源之二:采购订单融资营运资本

  采购订单融资是获取营运资本的另一种方法。这种形式的融资旨在为需要营运资本去着手完成客户任务的企业提供资金。很多企业费尽心机以求从客户那里中标,结果却发现手头没有足够的资本(现金)支付给供应商以采购所需的原材料和库存,或者无法雇佣额外的人手以着手去完成任务。

  因此,采购订单融资企业可预支所需成本(费用)的100%,以使任务得以启动和完成交付,从而在获得回款之后偿还预支的现金,赚取利润。

  让我们来看一些例子:

  制造商:你的制造公司获得了一份生产订单,价值100,000美元。根据你的利润和运营成本,你要完成这份订单需要购买50,000美元的原材料。工厂随后会将这些物料加工成成品并将其发往新客户处。

  然而,你手头上并没有50,000美元或足够的易货额度以向供应商购买这些物料。于是你与融资公司接触,他们同意借给你50,000美元并收取1.5%服务费(业内平均费率)。

  你的工厂现在有能力完成订单并让客户满意了——客户因而向你支付了100,000美元。你将预支的50,000美元还给了融资公司,并支付了750美元的服务费(50,000美元的1.5%),留下了剩余的49,250美元利润以支付工厂的管理费用。

  转销商:你的企业获得了一个新客户,对方下了一个100,000美元的订单,采购你代表某个本地制造商转销的某种产品。 但是,这份订单超出了你公司平常处理的业务量,你的供应商(即该制造商)希望你能提前支付现金,而你目前没有那么多钱。为了完成这份订单,你需要向该供应商购买80,000美元的货物,然后将货物发给该客户。

  你跟融资公司接触,基于你的采购订单从他们那预支80,000美元购买货物,然后再把货物卖给你的客户,并收回货款。

  这些都搞定后,你将80,000美元的预支款和1,200美元的融通费(预支款项的1.5%)汇给融资公司,并将剩下的18,800美元作为利润保留了下来。

  分销商:你是一家分销商,从一个客户那里收到了一份大订单,预计可获得25,000美元的利润——在你支付了发货和装卸费用,并向你的合作伙伴公司(向你提供该产品的公司)支付了产品成本之后。

  尽管你与合作企业签订的合同并未要求你预付货款,你仍然需要雇佣更多员工以完成整个交易并支付发货费用(需要支出15,000美元)——你手头上并没有足够的钱。

  于是,你与融资公司接触以获得15,000美元的营动资本,从而完成交易并收回货款。在支付了产品成本,偿还了预支资金并支付了少量的服务费用(预支金额的1.5%,总共225美元)的,你获得了余下的24,775美元利润。

  因此,最好是向融资公司支付少量融通费以获得利润,而不是以缺乏资金为由拒绝客户。

  任何收到产品或服务订单的公司,如果在收回货款前不愿或不能使用自有资金完成交易,都可以使用采购订单融资的方式。

  最后,搞定采购订单融资公司能帮助你的企业发展壮大。你现在可以竞标并赢得更大的订单,因为你知道自己能够获得所需的营运资本,以支付所有运营费用,完成订单并获取丰厚利润。

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